고객 중심 조직 구조 갈무리
기업 경영에서 고객의 중요성이 지속적으로 증대됨에 따라, 조직 구조를 고객 중심 구조로 전환해야 한다는 요구가 증대되고 있다. 변화와 불확실성이 높은 경영 환경에서 전략적 요구 사항들을 충실히 실행할 수 있는 조직 구조를 설계하는 일이 기업을 이끌어 나가는 경영자들에게 그 어느 때보다도 도전적인 과제가 되고 있다. 특히, 과거 십 여 년 동안 기업 경영에서 고객의 중요성이 지속적으로 증대됨에 따라, 기존의 제품 라인이나 지역, 기능 등에 기반한 조직 구조를 고객 중심 구조(Customer-focused Structure)로 전환해야 한다는 요구가 증대되고 있다. 그렇다면 왜 조직 구조 설계시 중심이 되는 원칙으로 고객 중심 구조가 부각되는 것일까? 왜 고객 중심 구조인가? 첫째, 고객들은 여러 제품들을 하나의 업체에게서 구매할 때 거래 협상과 커뮤니케이션을 일관되게 진행할 수 있는 단일 접점(Single Contact Point)을 요구하고 있다. 과거 제품 중심의 사업부 체제에서는 동일 고객에게 여러 사업부의 영업 사원이 중복적으로 접촉하는 혼란스러운 상황이 발생하였다. 이에 많은 기업들이 고객의 입장에서 보다 효율적으로 업무를 처리하기 위해, 한 개의 조직이 고객에게 접근하도록 고객을 기준으로 조직 단위를 설계하고 있다. 둘째, 단품만을 구매하기 보다는 솔루션 형태로 구입하고 싶어하는 고객의 요구가 고객 중심 조직으로 조직 구조를 개편하게 하는 핵심 동인이 되고 있다. 만약 모든 고객들이 하나의 제품만 구매한다면, 기존의 조직 체계에서도 큰 문제점이 발생하지 않았을 것이다. 그러나, 여러 제품과 서비스를 묶어서 구매하려는 고객들이 더 많아 지고 있고, 이런 구매 계약을 한꺼번에 진행해 줄 수 있는 기업들을 선호하는 경향이 점점 강해지고 있다. 이로 인해 P&G, HP, 씨티뱅크 등 많은 기업들이 고객에게 여러 제품들을 통합하여 솔루션 형태로 제공할 수 있는 전방/후방 혼합 구조(Front/Back Model)로의 조직 개편을 추구하였다. 고객 접점 단위 조직들이 전방 구조(Front End)가 되어 교차 판매나 묶음 판매를 유도하고, 기존의 제품 라인별 단위 조직들은 후방 구조(Back End)가 되어 이들을 지원하는 역할을 수행하고 있다. 셋째, 오늘날 많은 기업들이 소수의 협력 업체와 긴밀하고 장기적인 파트너십 관계를 가지려고 하기 때문에, 협력업체 입장에서 고객에 대한 대응력을 높이기 위해 고객사를 전담하는 조직 단위들을 구축하는 경우가 증가하고 있다. 예를 들어, P&G는 월마트에 공급하는 제품들과 관련된 생산, 유통, 마케팅, 정보기술, 재무 등의 기능을 묶어 하나의 팀을 구성하였다. 또한, 포드, GM, 다임러 벤츠 등과 같은 완성차 업체에 납품하는 부품업체들의 경우, 제품 개발 단계에서부터 긴밀한 고객 지원을 수행하기 위해 고객별 팀들을 구성하여 연구 개발 기능까지도 포함시킨다고 한다. 경영의 초점을 고객 중심으로 모든 조직이 고객 중심 조직 구조를 추구할 필요는 없다. 그러나 분명한 것은 고객팀(Customer Team)이건, 고객 사업부(Customer Business Unit)이건 간에, 조직 내부의 관점에서 출발하는 것이 아니라 고객을 중심에 놓고 조직 구조를 설계한다는 것이다. 고객의 니즈가 매우 빠르게 복잡화, 다양화, 세분화되면서 기업 입장에서는 고객이 만족할 수 있는 가치를 제공하기가 그만큼 점점 어려워지고 있고, 반면 고객은 이제 자신에게 가치를 제공해 줄 수 있는 기업에게만 다가가고 있다. 따라서 철저하게 고객의 니즈를 충족시킬 수 있는 기업만이 비로소 경쟁의 대열에 합류할 수 있고, 이를 위해 보다 빠르고 유연하게 고객의 니즈에 반응할 수 있는 조직으로의 전환이 필요하다. 제품 중심의 사업부제나 기능식 구조로 조직을 운영해 온 대부분의 기업들에게 경영 전반의 초점을 고객 중심으로 옮기는 문제는 하나의 도전이 아닐 수 없다.
2007년 8월 29일
[갈무리] 고객 옹호 마케팅
Push, Pull, CRM, 그 다음은?
마케팅은 새로운 개념이나 용어가 유난히 빈번하게 출현하는 분야이다. 빠르게 변화하는 소비자만큼이나 다양한 기법이 꼬리에 꼬리를 물고 등장하며 또 유행처럼 사라져 간다. 기존의 푸시(push)형 마케팅의 한계를 지적하면서 등장한 풀(pull) 마케팅, 더 나아가 고객과의 관계 강화를 강조하는 고객관계관리(CRM)까지... 지난 수십 년간의 마케팅 트렌드는 생산자 중심주의에서 고객-시장 중심주의로 일관되게 이행해 왔다. 그렇다면 그 다음 대두될 마케팅 화두는 과연 무엇인가?
본서는 ‘고객 옹호(advocate)’야 말로 날로 강력해지는 고객에 대응하는 새로운 마케팅 패러다임이라고 주장한다. '고객을 옹호하라' 과연 무슨 뜻일까? 처음에는 CRM과 비슷한 개념이 아닌가 의아해 하기도 했으나, 책을 읽어 나감에 따라 그 차이는 분명히 드러났다. 한 마디로 고객 옹호 마케팅은 TQM과 고객 만족(CS), 고객 관계를 바탕으로 한 CRM보다 한층 더 진화한 신뢰 마케팅 개념이다.
코뿔소가 아프리카 초원에서 어린 소녀를 향해 전속력으로 질주하다가 소녀 바로 앞에서 멈춰 서자 소녀가 코뿔소의 뺨을 어루만지는 세인트 폴(Saint Paul) 보험회사 광고는 ‘고객 옹호’라는 생소한 개념을 잘 설명해 준다. 위기(구매의사결정에서 어려움을 겪거나 적절한 해결방식을 찾지 못해 고민하는)에 처한 고객을 보호하고 옹호하는 것이 기업의 임무라는 것이다. 이에 저자는 고객에게 자사 제품과 경쟁사의 제품에 대해 공개적이고 정직한 정보와 조언을 제공할 것과 고객의 이익을 최대화하도록 적극적으로 행동할 것을 기업에 주문한다.
온라인 경매 사이트 이베이(eBay)는 신뢰를 통해 서비스업계의 강자가 된 가장 좋은 예이다. 이베이 성공의 열쇠는 구매자와 판매자가 서로를 신뢰하도록 돕는 매커니즘에 있다. 이베이는 신뢰를 바탕으로 물건을 사고파는 새로운 시장을 창출했다. 구매자는 판매자에 대해, 판매자는 구매자에 대해 긍정적, 중립적, 부정적 등급을 매기게 되고, 모든 판매자의 평판에 대한 정보는 경매물건 옆에 명시된다. 그 결과 평판이 좋은 판매자의 상품은 동질의 다른 상품에 비해 7.6퍼센트나 높은 가격에 낙찰되기도 한다. 정보 투명성에 기반한 신뢰 마케팅의 힘을 여실히 보여주는 예라 할 수 있다.
지진해일과도 같은 고객의 변화
본서 ‘고객 옹호 마케팅’은 총 11장으로 구성되어 있다. 1~4장에 걸쳐 저자는 지난 5년에 걸쳐 모든 산업에서 고객의 힘이 증가하고 있으며 그것은 결코 무시할 수 없는 추세임을 차근차근 설명한다. 저자에 따르면 1950년부터 2000년까지의 50년간은 이른바 푸시 마케팅의 시대였다. 기업이 정보력을 가졌고 상품을 고객에게 ‘떠넘길’ 수 있었다. 하지만 오늘날 상황은 반전되고 있다. 2004년 한 연구에 따르면 광고가 나오면 채널을 돌리는 시청자의 비율은 1986년의 51퍼센트에서 79퍼센트로 늘어났고, 볼륨을 줄이는 비율은 1986년의 25퍼센트에서 53퍼센트로 증가했다고 한다. 심지어 21세 이하의 일부 청소년들은 TV를 전혀 보지 않고 인터넷의 경우 역시 배너 광고나 팝업 광고를 클릭하는 비율 또한 크게 하락하고 있다. 더 이상 푸시 마케팅이 통하지 않는 시대가 온 것이다.
설상가상으로 2000년대 인터넷을 비롯한 컴퓨터 기술의 발달은 고객의 힘을 강화시켰다. 역사상 유래 없이 기업 및 상품에 대한 정보를 갖고 있는 오늘날의 고객은 이제 여러 수단을 통해 기업의 광고를 확인하고 좋은 상품을 고를 수 있는 정보력을 갖게 된 것이다. 이 같은 변화는 저자가 지진해일에 비유하듯이 이제 산업을 흔들어 놓을 만큼 무서운 기세로 기업을 덮치고 있다. 그 결과 일방적인 광고나 판촉은 신뢰 기반 마케팅으로 변하지 않을 수 없게 되었으며 특히 자동차나 건강의료, 여행 서비스 등 제품 차별화가 심하거나 복잡한 제품일수록 이런 경향은 더욱 강해졌다.
단적인 예를 들어보자. 미국의 TD 워터하우스(Waterhouse) 같은 증권사는 ‘고객 여러분이 주도합니다’라는 마케팅 메시지를 통해 고객의 힘을 인정한다. 아메리트레이드는 고객 주문의 ‘5초 이내’ 처리를 보장하기도 한다. P&G의 기저귀 브랜드 팸퍼스(Pampers) 사이트는 젊은 엄마와 예비엄마들의 온라인 모임을 조직하고 임신 및 육아정보를 제공한다. GE 플라스틱의 웹사이트는 기술전담직원이 없는 중소기업 고객사를 위해 단순히 기업관련 정보만 제공하는 것이 아니라 ‘공학 계산기’ 기능을 통해 자재선택 안내를 비롯해 플라스틱 제품의 강도와 피로도, 비용을 계산하는 것까지도 도와준다. 이처럼 고객옹호 마케팅은 부동산이나 증권, 보험, 내구재 및 산업재, 인력 서비스 등 전 산업으로 퍼져 나가고 있다. 더 심각한 것은 미국에서 가장 강하게 드러나던 고객권한 강화 현상이 이제 전 세계적 현상으로 번져가고 있다는 점이다.
P이론에서 A이론으로 패더라임이 변한다
과연 이런 변화 앞에서 기업들은 어떻게 대처할 것인가? 예전의 마케팅 전략대로 판촉을 내세워 더욱 세차게 밀어붙일 것인가, 아니면 광고를 통해 고객을 유인할 것인가? 본서의 5장에서 저자는 ‘고객 옹호 이론’이라는 마케팅의 새로운 패러다임을 제시한다. 맥그레거(McGregor)의 조직론에서 창의적, 자율적 종업원관을 강조하는 Y이론이 권위와 통제를 강조하는 X이론을 대체했듯이 마케팅에서도 푸시/풀 마케팅에 의존하는 P이론에서 신뢰와 옹호의 A(advocate)이론으로 이행하고 있다는 것이다. A이론의 출발점은 고객을 지적 수준이 낮아 계몽해야 할 대상으로 보는 대신 능동적 의사 결정자이면서 상상력과 창의성을 가진 존재로 파악하는 것이다.
저자는 나아가 고객 옹호 마케팅은 고객 옹호 경영으로 연결되어야 한다고 주장한다. 즉, 마케팅 정보는 다른 부서들로 연결되어야 한다. 기술부서는 고객의 편익을 향상시키는 제품을 디자인하고, 생산부서는 동일한 비용으로 최고 품질의 제품을 만들어야 한다. 인력 부서는 A이론을 수용하는 인력을 채용하고 훈련하며, 재무부서는 장기적 이익을 극대화한다는 관점에서 고객의 신뢰와 충성심을 통제 변수로 채택해야 한다. 유통 채널들은 제조업자의 고객 옹호 프로그램을 지지하며, 고객 서비스 부서는 약속한 편익을 차질 없이 제공해야 한다. 요컨대 A이론은 단순한 마케팅 개념이 아니라 기업의 주요한 철학으로 확산되어야 한다는 것이다.
어떻게 고객을 옹호할 것인가
그렇다면 모든 기업이 모두 궁극의 고객옹호 기업이 되어야 하는가? 저자는 그렇지 않다고 설명한다. 이어지는 6~8장에서 저자는 모든 기업은 자사가 P에서 A에 이르는 신뢰 스펙트럼의 어디에 위치하는지 파악한 다음 바람직한 수준을 설정할 것을 주문한다. 그리하여 점진적으로 이상 수준까지 신뢰를 증가시켜야 한다고 말한다. 그렇게 하려면 투명성 및 제품품질 향상을 넘어, 고객과의 긍정적인 관계 이상을 구축해야 하며 고객 옹호야말로 가장 좋은 전략이라고 제안한다. 그리고 궁극적으로 ‘고객 옹호 피라미드’를 구축해야만 고객 옹호 마케팅을 구현할 수 있다고 주장한다. TQM과 고객만족의 기반 위에 관계 마케팅을 통해 신뢰를 형성함으로써 고객 옹호의 기반을 닦는 것이 중요하다는 것이다.
그럼 신뢰구축 프로그램의 몇 가지 성공사례를 살펴보자. GM은 이른바 ‘꿈의 CRM'을 창안하여 시험적으로 운용했다. 그들은 기존의 푸시/풀 방식의 CRM을 고객 옹호 도구로 바꿔 모든 자동차에 대해 공정하게 조언하고, 자사 및 경쟁사 차량의 시험주행 자료를 제시하는 한편, 고객별 취향을 고려해 맞춤형 제품 정보를 제공했다. 그 결과 ’꿈의 CRM‘을 체험한 고객들이 GM 차종을 선택하는 비율이 대폭 증가했다. 나아가 GM은 ‘자동차 선택 가상 상담원’을 도입하고 고객들 간의 대화를 분석해 수억 달러에 달하는 매출 잠재력을 지닌 신차 아이디어를 얻을 수 있었다.
인텔(Intel) 역시 고객 옹호의 선도 기업이다. 인텔은 매달 300만 명이 방문하는 고객지원 사이트 인텔 닷컴을 통해 신뢰구축에 나섰는데, 이 사이트를 통해 소프트웨어를 다운로드받는 부문에서 고객신뢰를 증가시키기로 결정했다. 인텔은 5차례의 테스트를 통해 고객 지원용 다운로드 사이트를 개선했는데, 고객이 웹사이트를 쉽게 사용할 수 있도록 개선하고 논리 마법사(Logic wizard)와 가상 조언자를 추가했다. 그 결과 다운로드 성공률이 33퍼센트 증가하고, 고객이 콜센터 직원의 도움 없이 인터넷에서 직접 소프트웨어를 다운로드해 수백만 달러의 비용이 절감된다는 사실을 발견했다.
그 밖에 고객 옹호 마케팅의 성공사례는 더 있다. 트래블라서티 닷컴(Travelocity.com)이나 익스피디어 닷컴(Expedia.com), 아비츠 닷컴(Arbitz.com)과 같은 여행사 웹사이트나 아마존, 쇼핑 닷컴(Shopping.com), 시네트 닷컴(Cnet.com)과 같은 소매업자들 역시 고객의 이익을 대변하면서 정직한 제품비교정보를 제공함으로써 호응을 얻고 있다.
유행인가 대세인가
물론 저자 역시 이러한 패러다임 변화가 다소 급진적인 것이라는 것은 인정한다. 그래서인지 ‘고객 옹호 마케팅에 관한 질의 및 응답’이라는 한 장(9장)을 할애해 고객 옹호 마케팅에 회의적인 여러 사람들의 질문을 인용하고 이에 답변하고 있다. 대표적인 의문은 고객옹호 마케팅이 정말 효과가 있을까 하는 것인데, 결과적으로 요약하자면 고객옹호 마케팅은 단기적으로 비용을 증가시키지만 장기적으로 매출, 고객충성도, 시장점유율, 이익률이 증대하며 고객획득 비용이 감소한다는 것이다. 또한 자사 제품에 대한 솔직한 정보 제공으로 인해 일부 고객을 잃을 수도 있으나 고객의 의사결정을 지속적으로 모니터링하고 소비자 의견 수렴을 통해 지속적으로 고객 욕구를 파악함으로써 경쟁열위로부터 탈피하는 기회도 제공한다고 주장한다.
또한 아무리 고객을 옹호해도 고객은 결국 최저가격을 추구한다는 지적에 대해 대체로 고객은 낮은 가격을 추구하지만 그 중에는 가치를 중시하는 소비자도 존재하며, 일단 이들이 기업을 신뢰하기 시작하면 기업이 제시하는 가치제안을 믿을 것이라고 설명한다. 나아가 고객 옹호 마케팅 과정에서 고객으로부터 획득한 혁신기회는 가격전쟁으로부터 벗어나는 기회를 제공할 수 있다고 한다.
한편으로 고객 옹호 마케팅이 적용 가능한 분야가 한정적이라는 점에 대해 저자는 정도의 차이는 있으나 신뢰라는 요소는 거의 전 산업에 내제된 것으로 복잡한 제품에서부터 설탕, 과일 같은 단순한 상품, 심지어 비영리조직 및 정부에까지 고객 옹호 마케팅이 적용될 수 있다고 설명한다.
조직문화의 변화가 필수
‘고객옹호는 시대적 요청이며 미래 생존의 필수 요건이다.’ 끝으로 저자는 단언한다. 고객 옹호 마케팅의 선도기업들이 경쟁력을 갖게 될 것이므로 후발주자들도 살아남으려면 고객 옹호마케팅을 수용할 수 밖에 없다는 것이다. 하지만 기존의 푸시/풀형 마케팅에 익숙한 상당수 기업이 하루 아침에 고객옹호 마케팅 패러다임에 적응하기란 쉬운 일이 아니다. 이에 저자는 10장에서 조직문화의 변화를 주문한다. 고객과 공감할 수 있는 비전과 용기, 열정을 가진 경영자들 채용하여 신뢰 및 옹호의 수준을 측정하고 이들 척도와 양립하는 인센티브를 제공하고, 고위 경영자 아래 고객 옹호팀을 조직하고, 재무와 생산 및 엔지니어링, 인력 부서를 포괄하는 모든 기능부서 간에 일관성을 유지해야 한다는 것이다.
블루오션만이 능사는 아니다
오늘날 많은 산업에서 경쟁이 격화되고 수익성이 낮아짐에 따라 이른바 경쟁이 없는 ‘블루 오션’을 찾는 기업들이 늘고 있다. 모두가 새롭고 거대하며 획기적인 ‘그 무엇’을 찾고 있지만 실상 그 성과가 썩 만족스럽지 못한 것도 사실이다. 사실 블루오션의 관점에서 보면 이 책에서 저자가 강조하는 ‘고객 옹호 마케팅’은 당연하면서도 실행하기 쉬워 보이는, 또 마케팅에 국한된 접근법일 수도 있다. 하지만 급변하는 환경에 대응하는 방식이 반드시 파격적이어야 할 필요는 없다. ‘기본으로 돌아가라’는 격언이 있듯이 가장 쉬워 보이는 것이 가장 이루기 어려운 것일 수 있으며, 또한 현재의 난관을 돌파하는 열쇠가 될 수도 있는 것이다. 이러한 점에서 고객 옹호를 통한 신뢰관계를 강조하는 ‘고객 옹호 마케팅’은 기대만큼 획기적이지는 않으나 명심해 둘 만한 원칙을 담고 있는 책이라 할 수 있다.
저자인 글렌 어반(Glen Urban)은 MIT 경영대학원 마케팅 교수이자 익스페리언 시스템 사의 공동 창업자이다. 학계에서 쌓은 탄탄한 이론적 기초 위에 실무에서의 오랜 경험으로 녹여 낸 본서는 흔히 마케팅 서적들이 빠지기 쉬운 '지당하지만 현실성 없는' 또는 '사례는 풍부하나 논리성이 결여되는' 문제점을 요령 있게 피해가고 있다. 마케팅의 미래나 CRM에 관심이 있는 사람은 물론 고객 지향적 기업으로의 변신을 꿈꾸는 경영자에게도 일독을 권한다.
마케팅은 새로운 개념이나 용어가 유난히 빈번하게 출현하는 분야이다. 빠르게 변화하는 소비자만큼이나 다양한 기법이 꼬리에 꼬리를 물고 등장하며 또 유행처럼 사라져 간다. 기존의 푸시(push)형 마케팅의 한계를 지적하면서 등장한 풀(pull) 마케팅, 더 나아가 고객과의 관계 강화를 강조하는 고객관계관리(CRM)까지... 지난 수십 년간의 마케팅 트렌드는 생산자 중심주의에서 고객-시장 중심주의로 일관되게 이행해 왔다. 그렇다면 그 다음 대두될 마케팅 화두는 과연 무엇인가?
본서는 ‘고객 옹호(advocate)’야 말로 날로 강력해지는 고객에 대응하는 새로운 마케팅 패러다임이라고 주장한다. '고객을 옹호하라' 과연 무슨 뜻일까? 처음에는 CRM과 비슷한 개념이 아닌가 의아해 하기도 했으나, 책을 읽어 나감에 따라 그 차이는 분명히 드러났다. 한 마디로 고객 옹호 마케팅은 TQM과 고객 만족(CS), 고객 관계를 바탕으로 한 CRM보다 한층 더 진화한 신뢰 마케팅 개념이다.
코뿔소가 아프리카 초원에서 어린 소녀를 향해 전속력으로 질주하다가 소녀 바로 앞에서 멈춰 서자 소녀가 코뿔소의 뺨을 어루만지는 세인트 폴(Saint Paul) 보험회사 광고는 ‘고객 옹호’라는 생소한 개념을 잘 설명해 준다. 위기(구매의사결정에서 어려움을 겪거나 적절한 해결방식을 찾지 못해 고민하는)에 처한 고객을 보호하고 옹호하는 것이 기업의 임무라는 것이다. 이에 저자는 고객에게 자사 제품과 경쟁사의 제품에 대해 공개적이고 정직한 정보와 조언을 제공할 것과 고객의 이익을 최대화하도록 적극적으로 행동할 것을 기업에 주문한다.
온라인 경매 사이트 이베이(eBay)는 신뢰를 통해 서비스업계의 강자가 된 가장 좋은 예이다. 이베이 성공의 열쇠는 구매자와 판매자가 서로를 신뢰하도록 돕는 매커니즘에 있다. 이베이는 신뢰를 바탕으로 물건을 사고파는 새로운 시장을 창출했다. 구매자는 판매자에 대해, 판매자는 구매자에 대해 긍정적, 중립적, 부정적 등급을 매기게 되고, 모든 판매자의 평판에 대한 정보는 경매물건 옆에 명시된다. 그 결과 평판이 좋은 판매자의 상품은 동질의 다른 상품에 비해 7.6퍼센트나 높은 가격에 낙찰되기도 한다. 정보 투명성에 기반한 신뢰 마케팅의 힘을 여실히 보여주는 예라 할 수 있다.
지진해일과도 같은 고객의 변화
본서 ‘고객 옹호 마케팅’은 총 11장으로 구성되어 있다. 1~4장에 걸쳐 저자는 지난 5년에 걸쳐 모든 산업에서 고객의 힘이 증가하고 있으며 그것은 결코 무시할 수 없는 추세임을 차근차근 설명한다. 저자에 따르면 1950년부터 2000년까지의 50년간은 이른바 푸시 마케팅의 시대였다. 기업이 정보력을 가졌고 상품을 고객에게 ‘떠넘길’ 수 있었다. 하지만 오늘날 상황은 반전되고 있다. 2004년 한 연구에 따르면 광고가 나오면 채널을 돌리는 시청자의 비율은 1986년의 51퍼센트에서 79퍼센트로 늘어났고, 볼륨을 줄이는 비율은 1986년의 25퍼센트에서 53퍼센트로 증가했다고 한다. 심지어 21세 이하의 일부 청소년들은 TV를 전혀 보지 않고 인터넷의 경우 역시 배너 광고나 팝업 광고를 클릭하는 비율 또한 크게 하락하고 있다. 더 이상 푸시 마케팅이 통하지 않는 시대가 온 것이다.
설상가상으로 2000년대 인터넷을 비롯한 컴퓨터 기술의 발달은 고객의 힘을 강화시켰다. 역사상 유래 없이 기업 및 상품에 대한 정보를 갖고 있는 오늘날의 고객은 이제 여러 수단을 통해 기업의 광고를 확인하고 좋은 상품을 고를 수 있는 정보력을 갖게 된 것이다. 이 같은 변화는 저자가 지진해일에 비유하듯이 이제 산업을 흔들어 놓을 만큼 무서운 기세로 기업을 덮치고 있다. 그 결과 일방적인 광고나 판촉은 신뢰 기반 마케팅으로 변하지 않을 수 없게 되었으며 특히 자동차나 건강의료, 여행 서비스 등 제품 차별화가 심하거나 복잡한 제품일수록 이런 경향은 더욱 강해졌다.
단적인 예를 들어보자. 미국의 TD 워터하우스(Waterhouse) 같은 증권사는 ‘고객 여러분이 주도합니다’라는 마케팅 메시지를 통해 고객의 힘을 인정한다. 아메리트레이드는 고객 주문의 ‘5초 이내’ 처리를 보장하기도 한다. P&G의 기저귀 브랜드 팸퍼스(Pampers) 사이트는 젊은 엄마와 예비엄마들의 온라인 모임을 조직하고 임신 및 육아정보를 제공한다. GE 플라스틱의 웹사이트는 기술전담직원이 없는 중소기업 고객사를 위해 단순히 기업관련 정보만 제공하는 것이 아니라 ‘공학 계산기’ 기능을 통해 자재선택 안내를 비롯해 플라스틱 제품의 강도와 피로도, 비용을 계산하는 것까지도 도와준다. 이처럼 고객옹호 마케팅은 부동산이나 증권, 보험, 내구재 및 산업재, 인력 서비스 등 전 산업으로 퍼져 나가고 있다. 더 심각한 것은 미국에서 가장 강하게 드러나던 고객권한 강화 현상이 이제 전 세계적 현상으로 번져가고 있다는 점이다.
P이론에서 A이론으로 패더라임이 변한다
과연 이런 변화 앞에서 기업들은 어떻게 대처할 것인가? 예전의 마케팅 전략대로 판촉을 내세워 더욱 세차게 밀어붙일 것인가, 아니면 광고를 통해 고객을 유인할 것인가? 본서의 5장에서 저자는 ‘고객 옹호 이론’이라는 마케팅의 새로운 패러다임을 제시한다. 맥그레거(McGregor)의 조직론에서 창의적, 자율적 종업원관을 강조하는 Y이론이 권위와 통제를 강조하는 X이론을 대체했듯이 마케팅에서도 푸시/풀 마케팅에 의존하는 P이론에서 신뢰와 옹호의 A(advocate)이론으로 이행하고 있다는 것이다. A이론의 출발점은 고객을 지적 수준이 낮아 계몽해야 할 대상으로 보는 대신 능동적 의사 결정자이면서 상상력과 창의성을 가진 존재로 파악하는 것이다.
저자는 나아가 고객 옹호 마케팅은 고객 옹호 경영으로 연결되어야 한다고 주장한다. 즉, 마케팅 정보는 다른 부서들로 연결되어야 한다. 기술부서는 고객의 편익을 향상시키는 제품을 디자인하고, 생산부서는 동일한 비용으로 최고 품질의 제품을 만들어야 한다. 인력 부서는 A이론을 수용하는 인력을 채용하고 훈련하며, 재무부서는 장기적 이익을 극대화한다는 관점에서 고객의 신뢰와 충성심을 통제 변수로 채택해야 한다. 유통 채널들은 제조업자의 고객 옹호 프로그램을 지지하며, 고객 서비스 부서는 약속한 편익을 차질 없이 제공해야 한다. 요컨대 A이론은 단순한 마케팅 개념이 아니라 기업의 주요한 철학으로 확산되어야 한다는 것이다.
어떻게 고객을 옹호할 것인가
그렇다면 모든 기업이 모두 궁극의 고객옹호 기업이 되어야 하는가? 저자는 그렇지 않다고 설명한다. 이어지는 6~8장에서 저자는 모든 기업은 자사가 P에서 A에 이르는 신뢰 스펙트럼의 어디에 위치하는지 파악한 다음 바람직한 수준을 설정할 것을 주문한다. 그리하여 점진적으로 이상 수준까지 신뢰를 증가시켜야 한다고 말한다. 그렇게 하려면 투명성 및 제품품질 향상을 넘어, 고객과의 긍정적인 관계 이상을 구축해야 하며 고객 옹호야말로 가장 좋은 전략이라고 제안한다. 그리고 궁극적으로 ‘고객 옹호 피라미드’를 구축해야만 고객 옹호 마케팅을 구현할 수 있다고 주장한다. TQM과 고객만족의 기반 위에 관계 마케팅을 통해 신뢰를 형성함으로써 고객 옹호의 기반을 닦는 것이 중요하다는 것이다.
그럼 신뢰구축 프로그램의 몇 가지 성공사례를 살펴보자. GM은 이른바 ‘꿈의 CRM'을 창안하여 시험적으로 운용했다. 그들은 기존의 푸시/풀 방식의 CRM을 고객 옹호 도구로 바꿔 모든 자동차에 대해 공정하게 조언하고, 자사 및 경쟁사 차량의 시험주행 자료를 제시하는 한편, 고객별 취향을 고려해 맞춤형 제품 정보를 제공했다. 그 결과 ’꿈의 CRM‘을 체험한 고객들이 GM 차종을 선택하는 비율이 대폭 증가했다. 나아가 GM은 ‘자동차 선택 가상 상담원’을 도입하고 고객들 간의 대화를 분석해 수억 달러에 달하는 매출 잠재력을 지닌 신차 아이디어를 얻을 수 있었다.
인텔(Intel) 역시 고객 옹호의 선도 기업이다. 인텔은 매달 300만 명이 방문하는 고객지원 사이트 인텔 닷컴을 통해 신뢰구축에 나섰는데, 이 사이트를 통해 소프트웨어를 다운로드받는 부문에서 고객신뢰를 증가시키기로 결정했다. 인텔은 5차례의 테스트를 통해 고객 지원용 다운로드 사이트를 개선했는데, 고객이 웹사이트를 쉽게 사용할 수 있도록 개선하고 논리 마법사(Logic wizard)와 가상 조언자를 추가했다. 그 결과 다운로드 성공률이 33퍼센트 증가하고, 고객이 콜센터 직원의 도움 없이 인터넷에서 직접 소프트웨어를 다운로드해 수백만 달러의 비용이 절감된다는 사실을 발견했다.
그 밖에 고객 옹호 마케팅의 성공사례는 더 있다. 트래블라서티 닷컴(Travelocity.com)이나 익스피디어 닷컴(Expedia.com), 아비츠 닷컴(Arbitz.com)과 같은 여행사 웹사이트나 아마존, 쇼핑 닷컴(Shopping.com), 시네트 닷컴(Cnet.com)과 같은 소매업자들 역시 고객의 이익을 대변하면서 정직한 제품비교정보를 제공함으로써 호응을 얻고 있다.
유행인가 대세인가
물론 저자 역시 이러한 패러다임 변화가 다소 급진적인 것이라는 것은 인정한다. 그래서인지 ‘고객 옹호 마케팅에 관한 질의 및 응답’이라는 한 장(9장)을 할애해 고객 옹호 마케팅에 회의적인 여러 사람들의 질문을 인용하고 이에 답변하고 있다. 대표적인 의문은 고객옹호 마케팅이 정말 효과가 있을까 하는 것인데, 결과적으로 요약하자면 고객옹호 마케팅은 단기적으로 비용을 증가시키지만 장기적으로 매출, 고객충성도, 시장점유율, 이익률이 증대하며 고객획득 비용이 감소한다는 것이다. 또한 자사 제품에 대한 솔직한 정보 제공으로 인해 일부 고객을 잃을 수도 있으나 고객의 의사결정을 지속적으로 모니터링하고 소비자 의견 수렴을 통해 지속적으로 고객 욕구를 파악함으로써 경쟁열위로부터 탈피하는 기회도 제공한다고 주장한다.
또한 아무리 고객을 옹호해도 고객은 결국 최저가격을 추구한다는 지적에 대해 대체로 고객은 낮은 가격을 추구하지만 그 중에는 가치를 중시하는 소비자도 존재하며, 일단 이들이 기업을 신뢰하기 시작하면 기업이 제시하는 가치제안을 믿을 것이라고 설명한다. 나아가 고객 옹호 마케팅 과정에서 고객으로부터 획득한 혁신기회는 가격전쟁으로부터 벗어나는 기회를 제공할 수 있다고 한다.
한편으로 고객 옹호 마케팅이 적용 가능한 분야가 한정적이라는 점에 대해 저자는 정도의 차이는 있으나 신뢰라는 요소는 거의 전 산업에 내제된 것으로 복잡한 제품에서부터 설탕, 과일 같은 단순한 상품, 심지어 비영리조직 및 정부에까지 고객 옹호 마케팅이 적용될 수 있다고 설명한다.
조직문화의 변화가 필수
‘고객옹호는 시대적 요청이며 미래 생존의 필수 요건이다.’ 끝으로 저자는 단언한다. 고객 옹호 마케팅의 선도기업들이 경쟁력을 갖게 될 것이므로 후발주자들도 살아남으려면 고객 옹호마케팅을 수용할 수 밖에 없다는 것이다. 하지만 기존의 푸시/풀형 마케팅에 익숙한 상당수 기업이 하루 아침에 고객옹호 마케팅 패러다임에 적응하기란 쉬운 일이 아니다. 이에 저자는 10장에서 조직문화의 변화를 주문한다. 고객과 공감할 수 있는 비전과 용기, 열정을 가진 경영자들 채용하여 신뢰 및 옹호의 수준을 측정하고 이들 척도와 양립하는 인센티브를 제공하고, 고위 경영자 아래 고객 옹호팀을 조직하고, 재무와 생산 및 엔지니어링, 인력 부서를 포괄하는 모든 기능부서 간에 일관성을 유지해야 한다는 것이다.
블루오션만이 능사는 아니다
오늘날 많은 산업에서 경쟁이 격화되고 수익성이 낮아짐에 따라 이른바 경쟁이 없는 ‘블루 오션’을 찾는 기업들이 늘고 있다. 모두가 새롭고 거대하며 획기적인 ‘그 무엇’을 찾고 있지만 실상 그 성과가 썩 만족스럽지 못한 것도 사실이다. 사실 블루오션의 관점에서 보면 이 책에서 저자가 강조하는 ‘고객 옹호 마케팅’은 당연하면서도 실행하기 쉬워 보이는, 또 마케팅에 국한된 접근법일 수도 있다. 하지만 급변하는 환경에 대응하는 방식이 반드시 파격적이어야 할 필요는 없다. ‘기본으로 돌아가라’는 격언이 있듯이 가장 쉬워 보이는 것이 가장 이루기 어려운 것일 수 있으며, 또한 현재의 난관을 돌파하는 열쇠가 될 수도 있는 것이다. 이러한 점에서 고객 옹호를 통한 신뢰관계를 강조하는 ‘고객 옹호 마케팅’은 기대만큼 획기적이지는 않으나 명심해 둘 만한 원칙을 담고 있는 책이라 할 수 있다.
저자인 글렌 어반(Glen Urban)은 MIT 경영대학원 마케팅 교수이자 익스페리언 시스템 사의 공동 창업자이다. 학계에서 쌓은 탄탄한 이론적 기초 위에 실무에서의 오랜 경험으로 녹여 낸 본서는 흔히 마케팅 서적들이 빠지기 쉬운 '지당하지만 현실성 없는' 또는 '사례는 풍부하나 논리성이 결여되는' 문제점을 요령 있게 피해가고 있다. 마케팅의 미래나 CRM에 관심이 있는 사람은 물론 고객 지향적 기업으로의 변신을 꿈꾸는 경영자에게도 일독을 권한다.
[갈무리] 고객 가치 경영의 성공 포인트
고객 가치 경영의 성공 포인트
고객 중심 경영에 대한 관심이 높아지고 있다. 이론이나 구호의 수준을 넘어 실행력을 갖춘 고객 가치 경영의 성공 포인트를 정리해 본다.
고객 만족 경영은 어제 오늘의 이야기가 아니다. 하지만 최근 들어 기업의 다양한 이해 관계자 가운데 유독 고객의 중요성이 높아지고 있다. 국내 주요 그룹을 포함한 다수의 기업들도 고객의 중요성을 인식하고 보다 적극적인 대응을 하고 있다. 고객 가치 경영의 현주소를 짚어보면서, 한 번쯤 재점검 할 부분은 없는지 생각해 보기로 한다.
다른 무엇보다 본질 가치에 충실하라
길 건너 편에 새로운 음식점이 문을 연다. 깔끔한 인테리어에 친절한 종업원들이 밝은 얼굴로 손님을 맞는다. 한식 전문점에서는 파격적으로 고객 관리 카드를 작성해주기도 한다. 하지만 몇 개월째, 도통 손님을 끌어 모으지 못하고 있다. 고객을 최우선으로 생각하고, 최신의 고객 대응 프로그램으로 무장하였는데 무엇이 문제인가.
상반된 사례를 들어본다. 종로 인근의 자주 찾는 음식점이 있다. 20년의 역사를 가진 추어탕 집으로 골목골목을 돌아 이정표도 없는 길을 한참을 헤매야 한다. 주차 서비스가 안 되는 것은 물론이거니와 친절하고는 거리가 먼 주인 할머니의 느닷없는 반말투가 기분을 거스르게 한다. 헌데, 그래도 좋다. 가장 음식 맛이 확실하니 매번 점심 시간이면 인근 직장인들의 긴 대기 행렬이 이어진다.
근래 고객 가치가 강조되면서 고객 관련된 모든 부분에 기울이는 노력이 커진다. AS, 클레임 대응, 고객 만족도 등의 주변부 특성을 중요시하는 경향이 있다. 물론 소비자들의 목소리가 커지면서, 작은 서비스 실수 하나로 기업 명성에 큰 손실을 입을 가능성이 높아졌다. 이러한 까닭에 전에 없이 주변부 속성에 기울이는 노력이 커진 것은 사실이다. 하지만 본질 가치에 대한 만족 없이는 큰 성과를 거두기 어려울 수 있다. 음식이라면 맛이 본질일 터이고, 휴대폰이라면 기능 혹은 디자인이, 할인 마트라면 가격, 편의성 등일 것이다.
● 소비자 만족도에 대한 오해들
고객 중심 경영이 중요해지면서 소비자 만족도에 대한 관심이 높아진다. 소비자 만족도는 우리 회사에 대한 소비자들이 전반적, 평균적 인식 내용을 정량화한 것이다. 하지만 소비자 만족도를 통해 고객 가치 경영의 구체적인 실천 대안을 끌어내는 일은 쉽지 않다. <표 1>은 국내 주요 할인 마트에 대한 고객 만족도를 보여주고 있다. 9개 브랜드에 대한 고객 만족도 수치의 격차가 10점 내외에 불과하다. 반면, 소비자들이 할인점을 선택하는 기준을 보면 ‘지리적 거리’가 다른 요소에 비해 월등하게 앞서 있음을 알 수 있다. 물론 고객 만족도 지표도 소비자들의 결정적 구매 요인 못지 않게 중요하다.
하지만 결과 지표의 활용에서 다소 과대 해석, 활용되는 것은 아닌가 생각해 보자. 통상, 고객 만족도는 동종 산업 내 경쟁업체 간의 우열을 가리는 형식으로 서열이 매겨지는 탓에 고객 만족도를 높이기 위한 동기 부여가 강해지는 것도 같다. 하지만, 고객 만족도 1점 뒤졌다고 소비자들이 대거 경쟁사로 이탈하는 일은 없을 것이다. 불친절한 음식점일수록 맛이 좋다. 음식은 맛이 본질인 탓에 다른 기타의 것이 아무리 좋아도 소비자를 움직이게 하기에는 한계가 있기 때문이다.
타겟 마케팅을 다시 생각해 본다
고객은 동질적이지 않다. 물론 마케팅의 기본을 아는 사람이라면 누구나 할 수 있는 이야기다. 하지만 현실도 그렇게 대응하고 있는가. 최근 여성 마케팅, 키즈 마케팅, 실버 마케팅 등 고객의 일부를 따로 떼어낸 고객 세그멘테이션(Segmentation) 마케팅이 부쩍 강조되고 있다. 하지만, 여기에도 몇 가지 함정이 숨어 있다.
미국의 한 연구기관에서 발표한 조사 내용을 보자. 전체 소비재의 83%를 여성이 구매하는데 가구는 94%, 휴가·여행관련 상품은 92%, 주택 91%, 자동차는 60%를 여성이 결정을 한다고 한다. 물론 그래서 결론은 마케팅의 승패는 어떻게 하면 여성이 지갑을 열게 할 수 있을까에 달려 있다는 것. 자, 그렇다면 이건 어떤가? 최근 미국 USA 투데이에 실린 내용이다. 조사 기관인 리소시스 인터랙티브에 따르면 미국 소비 시장에서 1982년부터 2000년 사이 출생자인 Y 세대의 영향력이 갈수록 높아지고 있다고 한다. 조사에 따르면 미국 가정의 81%는 Y세대인 10대 자녀의 의사에 따라 물건을 산다.
자, 눈치챘는가? 도대체 이런저런 서베이, 조사들은 왜 그렇게 다른 소리를 내고 있는가. 사실 통계 수치의 의도는 저마다의 색다른 주장을 담고자 한다. 일견 둘 다 틀린 내용은 아니다. 하지만 서베이에는 언제든 불확실성이 내포되어 있다. 실제 상품 의사 결정을 남편이 할지라도 맞벌이 부인의 신용카드 소득 공제에 올인하기 위해 부인의 카드로 결제하는지도 모르는 일이다. 아이들은 통계에 잡힐만한 결제 수단이 별로 없기 때문에 어른들의 의사 결정으로 비춰질 수도 있다. 혹은 부모들이 컴퓨터에 익숙하지 않은 탓에 10대 자녀들의 온라인 아이디로 결제된 금액일 수도 있을 터이다.
결국 외부의 통계 조사, 시장 트렌드에 전적으로 의지하여 우리의 마케팅 방향을 정하는 것은 큰 판단 오류이다. 우리 회사의 마케팅 전략은 우리가 보유한 고객의 구성과 속성에 맞추어져야 한다. 결국 누가 우리의 고객인가를 냉정하게 고민해야 한다는 것이다.
● 누가 우리 회사의 고객인가
최근 기업들마다 세분화 마케팅에 열성이다. 여성 소비자를 끌어들이기 위해 마케팅 부서에 여성 담당팀을 신설하고, 여성들이 좋아할만한 극장 티켓 혹은 패밀리 레스토랑 쿠폰을 지급하기도 한다. 혹시 이러한 노력들이 일반 고객을 대상으로 하는 것은 아닌지 생각해 봐야 한다.
우리 제품의 여성 고객이 여타 다른 제품의 여성 고객과 동일하다는 보장은 없다. 결국, 시장 전체 단위에서 바라보는 세분화 고객 보다는 개별 기업 차원에서 세분화된 고객의 중요성을 다르게 평가해야 한다. 정말 우리 기업에서 특정 소비자군의 중요성이 커지고 있는가. 나아가 이들을 차별적으로 다룰 필요가 있는가 등의 질문이 필요하다.
여성 마케팅의 대상을 하나의 집단으로 보는 시각도 경계해야 한다. 흔히 여성 소비자라고하면 유행에 민감한 신세대 여성을 생각하게 된다. 하지만 대한 민국 여성 소비자들의 구체적인 면면을 보면 다양한 소비 성향의 집단이 혼합되어 있음을 알 수 있다. 지난 해 출간된 ‘대한민국 여성 소비자’에서 조사한 내용을 보자. 전체 893명의 여성 소비자를 대상으로 34개 요인에 대한 집단 구분 결과는 여성 소비자의 상이성을 극명하게 보여주고 있다. 아래 <표 2>에서 유행에 민감한 여성 소비자인 F 집단의 비중은 20.8%에 불과하며 기타 다양한 기호의 여성 소비층이 존재함을 볼 수 있다.
고객의 입장에서 고민하는가
고객은 언제나 옳다, 손님은 왕이다 등의 구호는 모든 기업에서 수십 년이 넘도록 강조해 온 내용이다. 너무도 당연한 진리가 현실에서 실행되지 않는 이유는 무엇일까. 기업 현장에서 흔히 발견되는 사례가 기업 내부의 논리로 고객 입장을 자의적으로 정의하는 경우에 발생한다.
이러한 내용은 제품 원가 절감 과정에서 쉽게 발견할 수 있다. 보다 저렴한 가격으로 시장에 대응하는데 집중한 나머지 고객에게 제공하는 고유의 경험 원천을 제거하는 불행한 사태를 초래하게 된다. 크래프트 식품이 이탈리언 제과업체 스텔라 도로(Stella D’Oro)를 인수 과정에서 경험한 실패 사례를 보자. 극심한 시장 경쟁에 대응하기 위해 가격 절감을 최대의 목표로 삼고 기존의 비유지(Non-diary) 재료를 값싼 유지(Diary) 재료로 교체하였다. 하지만 순식간에 매출은 급감하였고 본사는 당황할 수 밖에 없었다. 스텔라 도로의 주요 고객인 유대인들이 유지 제품을 선호하지 않는다는 점을 간과한 결과였다.
고객 입장에서 사고하는 일은 때로는 마케팅 전략의 기본에서 한참 벗어나는 경우도 있을 수 있다. 이슬람 지역을 타겟으로 하는 메카 콜라는 펩시, 코카콜라 등 쟁쟁한 경쟁자를 이기기 위한 전혀 색다른 접근을 하였다. 창립자인 타우피 마스로우티는 ‘충성심을 가지세요’ 혹은 ‘당신의 양심을 흔들어 보세요’ 등의 슬로건으로 무슬림의 대의명분에 가깝게 다가섰다. 대부분의 마케팅 전문가들은 광고 메시지에 종교적 색채가 들어가는 것을 상당히 꺼리고 있지만, 메카 콜라는 보기 좋게 시장을 석권하였다. 고객을 이해하는 일이 고객과 동일한 가치를 공유하는 것을 포함하는 것을 알게 해주는 좋은 사례이다.
● 기술 중심적 사고를 넘어서
제품의 기술적 성능을 앞세우는 기업에서도 실수의 가능성이 높다. 제품, 기술 중심의 사고는 자칫 고객의 입장을 무시하고 탁월한 기술이 성공을 가져준다는 환상에 빠지게 한다.
세계적인 만년필 제조 기업인 몽블랑은 새로운 기술보다는 전통, 의미를 펜에 부여하였다. 몽블랑 광고의 초점은 역사적으로 중요한 평화 협정, M&A 현장에서 사인을 해온 전통을 부각한다. 몽블랑을 찾는 고객들은 빠른 기술에 오히려 저항감을 가지고 있다는 점을 알고 있었다. 물론 대량 생산 트렌드에서도 한 발짝 물러서 있다. 현재까지도 몽블랑은 고객이 자신의 개성을 살리고 자신을 표현하는 펜으로 포지셔닝을 굳건하게 이어나가고 있다.
고객을 배제한 기술 중심적 사고는 최고의 기술 개발을 위해 상당한 노력을 하고도 아무런 보상으로 이어지지 않을 수 있다. 모토로라의 부활을 알린 레이저 폰의 성공은 여타 경쟁사들이 기술 중심적 노력에 쏠려있을 때, 고객 중심적 사고를 다시 한 번 재고한 탓이다. 경쟁사들이 고화질의 카메라 폰이나 MP3 기능 등의 기술 경쟁에 뛰어들 때, 슬림의 새로운 디자인만으로 큰 돈 들이지 않고 시장을 되찾았다. 제품 중심의 기업과 고객 경험을 중요하게 생각하는 기업 간에는 상당한 차이가 있다. <표 3>은 이러한 상반된 기업을 비교하여 보여주고 있다.
왜 아는 만큼 실행하지 못 하는가
고객의 니즈를 정확하게 파악하기만 하면, 우리 제품에 자동적으로 반영되는 것인가. 그렇지 않다면 고객 따로, 나 따로의 고객 가치 경영, 자아 만족일 따름이다. 혹시, 우리 회사의 관련된 부서간의 협력은 원활하게 이루어지고 있는가. 혹은, 내부 성과 지표간의 충돌, 시스템 중심의 CRM(Customer Relationship Management : 고객 관계 관리)가 장애가 되지는 않는가.
내부 성과 지표와 고객 대응간의 충돌은 어렵지 않게 발견되는 부분이다. ‘립스틱 바른 돼지(Passionate and Profitable)’의 저자인 리오르 아루시가 자신의 컨설팅 과정에서 경험한 사례를 보자. 해당 항공사의 플래티넘 고객들은 연간 7만 5천 마일을 여행하는 우량 고객들이었다. 하지만 서비스 센터에서 우수 고객을 다루는 방식은 터무니 없었다. 매주 400명이 넘는 고객들은 서비스 센터에 전화를 걸고 59분이 넘도록 통화대기를 하고 있었다. 문제는 서비스 센터 책임자의 성과 지표에 있었다. 책임자의 성과급은 고객 전화에 대한 ‘평균 처리 시간’에 따라 결정되었다. 결과적으로 우량 고객이건, 평범한 고객이건 폭주하는 전화의 평균 처리 시간을 극대화하기 위해 대기 시간이 59분이 되면 자동으로 전화가 끊어지도록 시스템을 설계하였던 것이다. 저자는 또 다른 연구에서 평균적인 기업 내 3분의 2에 해당하는 임원들의 보상이 서비스의 질(Quality)이 아닌 내부의 생산성에 맞추어져 있다고 지적한다.
● CRM의 제2라운드에 대비하라
국내 기업들에 널리 전파된 CRM에 대해서도 다시 한 번 생각할 시점이 되었다. 유독 한국 기업의 정서에서 CRM이 본래의 의미를 갖기 어려운 이유는 단기 성과 중심의 경영에서도 그 원인을 찾을 수 있다.
본래 CRM은 고객과의 장기적인 관계 형성을 목표로 한다. 이는 우리의 고객이 누구인가를 충분한 데이터에 의존하여 구분을 하고 차별화 된 서비스, 혜택을 제공하여 맞춤형 마케팅을 하고자 하는 것이다. 이를 위해 장기적인 고객 관계 관리는 필수적인 내용이 된다.
하지만 현재 우리 기업의 CRM 수준은 이와는 상당한 거리가 있는 것이 사실이다. 단기적인 성과주의가 당장의 매출 확대에 집중하게 되고, 고객과의 장기적인 관계 형성을 어렵게 한다. 국내 카드사 가운데 상당수는 한 달에도 몇 번씩, 이메일 마케팅을 전체 고객을 대상으로 발송한다. 이런 상황이라면 내부적으로 축적한 방대한 DB의 효용가치가 무색할 따름이다. 계절마다 이어지는 백화점의 무차별적 경품 쿠폰 우편은 또 어떠한가.
이러한 결과, 막대한 자금을 투입하여 CRM 인프라를 구축하였지만 정작 활용의 목적은 단기적인 시각에 머무르게 된다. CRM은 과학적인 데이터 분석에 기초하여 궁극적으로 고객과의 일대일 마케팅을 목표로 하는 것이다. 온라인 상거래가 보편화되고, 기업마다 최신의 CRM 인프라를 갖춘 우리 기업들의 경우 이러한 목표를 달성하기에 매우 적합한 환경을 갖춘 셈이다. 단기적인 성과 지표를 넘어 고객과 장기적인 신뢰 관계 제고가 절실하다.
고객 가치 경영의 정의는 단순하고 명쾌하다. 고객이 원하는 것을 제공하는 기업만이 시장에서 살아남을 수 있다는 것이다. 하지만 단순한 정의를 실행으로 이어가는 경로에는 곳곳에 착시 혹은 충돌하는 원칙들이 숨어있다. 이러한 장애 요인들을 뛰어넘어 시장의 승리자가 되는 방법 역시, 그리 어려운 얘기도 아니다. 우리 기업에 수익을 가져다 주는 고객이 누구인지 명확하게 아는 일, 고객이 진정으로 원하는 본질 가치를 제공하는 일, 우리의 생각이 아닌 고객의 생각을 읽는 일, 나아가 이러한 발견들을 실행으로 이어가는 일이 그것이다. 어렵지 않은 명제를 어떻게 현실 경영에 구현하는가 하는 것은 비단 고객 영역 뿐 아니라 제반 모든 기업 경영에서의 기본 원리이다. <끝>
고객 중심 경영에 대한 관심이 높아지고 있다. 이론이나 구호의 수준을 넘어 실행력을 갖춘 고객 가치 경영의 성공 포인트를 정리해 본다.
고객 만족 경영은 어제 오늘의 이야기가 아니다. 하지만 최근 들어 기업의 다양한 이해 관계자 가운데 유독 고객의 중요성이 높아지고 있다. 국내 주요 그룹을 포함한 다수의 기업들도 고객의 중요성을 인식하고 보다 적극적인 대응을 하고 있다. 고객 가치 경영의 현주소를 짚어보면서, 한 번쯤 재점검 할 부분은 없는지 생각해 보기로 한다.
다른 무엇보다 본질 가치에 충실하라
길 건너 편에 새로운 음식점이 문을 연다. 깔끔한 인테리어에 친절한 종업원들이 밝은 얼굴로 손님을 맞는다. 한식 전문점에서는 파격적으로 고객 관리 카드를 작성해주기도 한다. 하지만 몇 개월째, 도통 손님을 끌어 모으지 못하고 있다. 고객을 최우선으로 생각하고, 최신의 고객 대응 프로그램으로 무장하였는데 무엇이 문제인가.
상반된 사례를 들어본다. 종로 인근의 자주 찾는 음식점이 있다. 20년의 역사를 가진 추어탕 집으로 골목골목을 돌아 이정표도 없는 길을 한참을 헤매야 한다. 주차 서비스가 안 되는 것은 물론이거니와 친절하고는 거리가 먼 주인 할머니의 느닷없는 반말투가 기분을 거스르게 한다. 헌데, 그래도 좋다. 가장 음식 맛이 확실하니 매번 점심 시간이면 인근 직장인들의 긴 대기 행렬이 이어진다.
근래 고객 가치가 강조되면서 고객 관련된 모든 부분에 기울이는 노력이 커진다. AS, 클레임 대응, 고객 만족도 등의 주변부 특성을 중요시하는 경향이 있다. 물론 소비자들의 목소리가 커지면서, 작은 서비스 실수 하나로 기업 명성에 큰 손실을 입을 가능성이 높아졌다. 이러한 까닭에 전에 없이 주변부 속성에 기울이는 노력이 커진 것은 사실이다. 하지만 본질 가치에 대한 만족 없이는 큰 성과를 거두기 어려울 수 있다. 음식이라면 맛이 본질일 터이고, 휴대폰이라면 기능 혹은 디자인이, 할인 마트라면 가격, 편의성 등일 것이다.
● 소비자 만족도에 대한 오해들
고객 중심 경영이 중요해지면서 소비자 만족도에 대한 관심이 높아진다. 소비자 만족도는 우리 회사에 대한 소비자들이 전반적, 평균적 인식 내용을 정량화한 것이다. 하지만 소비자 만족도를 통해 고객 가치 경영의 구체적인 실천 대안을 끌어내는 일은 쉽지 않다. <표 1>은 국내 주요 할인 마트에 대한 고객 만족도를 보여주고 있다. 9개 브랜드에 대한 고객 만족도 수치의 격차가 10점 내외에 불과하다. 반면, 소비자들이 할인점을 선택하는 기준을 보면 ‘지리적 거리’가 다른 요소에 비해 월등하게 앞서 있음을 알 수 있다. 물론 고객 만족도 지표도 소비자들의 결정적 구매 요인 못지 않게 중요하다.
하지만 결과 지표의 활용에서 다소 과대 해석, 활용되는 것은 아닌가 생각해 보자. 통상, 고객 만족도는 동종 산업 내 경쟁업체 간의 우열을 가리는 형식으로 서열이 매겨지는 탓에 고객 만족도를 높이기 위한 동기 부여가 강해지는 것도 같다. 하지만, 고객 만족도 1점 뒤졌다고 소비자들이 대거 경쟁사로 이탈하는 일은 없을 것이다. 불친절한 음식점일수록 맛이 좋다. 음식은 맛이 본질인 탓에 다른 기타의 것이 아무리 좋아도 소비자를 움직이게 하기에는 한계가 있기 때문이다.
타겟 마케팅을 다시 생각해 본다
고객은 동질적이지 않다. 물론 마케팅의 기본을 아는 사람이라면 누구나 할 수 있는 이야기다. 하지만 현실도 그렇게 대응하고 있는가. 최근 여성 마케팅, 키즈 마케팅, 실버 마케팅 등 고객의 일부를 따로 떼어낸 고객 세그멘테이션(Segmentation) 마케팅이 부쩍 강조되고 있다. 하지만, 여기에도 몇 가지 함정이 숨어 있다.
미국의 한 연구기관에서 발표한 조사 내용을 보자. 전체 소비재의 83%를 여성이 구매하는데 가구는 94%, 휴가·여행관련 상품은 92%, 주택 91%, 자동차는 60%를 여성이 결정을 한다고 한다. 물론 그래서 결론은 마케팅의 승패는 어떻게 하면 여성이 지갑을 열게 할 수 있을까에 달려 있다는 것. 자, 그렇다면 이건 어떤가? 최근 미국 USA 투데이에 실린 내용이다. 조사 기관인 리소시스 인터랙티브에 따르면 미국 소비 시장에서 1982년부터 2000년 사이 출생자인 Y 세대의 영향력이 갈수록 높아지고 있다고 한다. 조사에 따르면 미국 가정의 81%는 Y세대인 10대 자녀의 의사에 따라 물건을 산다.
자, 눈치챘는가? 도대체 이런저런 서베이, 조사들은 왜 그렇게 다른 소리를 내고 있는가. 사실 통계 수치의 의도는 저마다의 색다른 주장을 담고자 한다. 일견 둘 다 틀린 내용은 아니다. 하지만 서베이에는 언제든 불확실성이 내포되어 있다. 실제 상품 의사 결정을 남편이 할지라도 맞벌이 부인의 신용카드 소득 공제에 올인하기 위해 부인의 카드로 결제하는지도 모르는 일이다. 아이들은 통계에 잡힐만한 결제 수단이 별로 없기 때문에 어른들의 의사 결정으로 비춰질 수도 있다. 혹은 부모들이 컴퓨터에 익숙하지 않은 탓에 10대 자녀들의 온라인 아이디로 결제된 금액일 수도 있을 터이다.
결국 외부의 통계 조사, 시장 트렌드에 전적으로 의지하여 우리의 마케팅 방향을 정하는 것은 큰 판단 오류이다. 우리 회사의 마케팅 전략은 우리가 보유한 고객의 구성과 속성에 맞추어져야 한다. 결국 누가 우리의 고객인가를 냉정하게 고민해야 한다는 것이다.
● 누가 우리 회사의 고객인가
최근 기업들마다 세분화 마케팅에 열성이다. 여성 소비자를 끌어들이기 위해 마케팅 부서에 여성 담당팀을 신설하고, 여성들이 좋아할만한 극장 티켓 혹은 패밀리 레스토랑 쿠폰을 지급하기도 한다. 혹시 이러한 노력들이 일반 고객을 대상으로 하는 것은 아닌지 생각해 봐야 한다.
우리 제품의 여성 고객이 여타 다른 제품의 여성 고객과 동일하다는 보장은 없다. 결국, 시장 전체 단위에서 바라보는 세분화 고객 보다는 개별 기업 차원에서 세분화된 고객의 중요성을 다르게 평가해야 한다. 정말 우리 기업에서 특정 소비자군의 중요성이 커지고 있는가. 나아가 이들을 차별적으로 다룰 필요가 있는가 등의 질문이 필요하다.
여성 마케팅의 대상을 하나의 집단으로 보는 시각도 경계해야 한다. 흔히 여성 소비자라고하면 유행에 민감한 신세대 여성을 생각하게 된다. 하지만 대한 민국 여성 소비자들의 구체적인 면면을 보면 다양한 소비 성향의 집단이 혼합되어 있음을 알 수 있다. 지난 해 출간된 ‘대한민국 여성 소비자’에서 조사한 내용을 보자. 전체 893명의 여성 소비자를 대상으로 34개 요인에 대한 집단 구분 결과는 여성 소비자의 상이성을 극명하게 보여주고 있다. 아래 <표 2>에서 유행에 민감한 여성 소비자인 F 집단의 비중은 20.8%에 불과하며 기타 다양한 기호의 여성 소비층이 존재함을 볼 수 있다.
고객의 입장에서 고민하는가
고객은 언제나 옳다, 손님은 왕이다 등의 구호는 모든 기업에서 수십 년이 넘도록 강조해 온 내용이다. 너무도 당연한 진리가 현실에서 실행되지 않는 이유는 무엇일까. 기업 현장에서 흔히 발견되는 사례가 기업 내부의 논리로 고객 입장을 자의적으로 정의하는 경우에 발생한다.
이러한 내용은 제품 원가 절감 과정에서 쉽게 발견할 수 있다. 보다 저렴한 가격으로 시장에 대응하는데 집중한 나머지 고객에게 제공하는 고유의 경험 원천을 제거하는 불행한 사태를 초래하게 된다. 크래프트 식품이 이탈리언 제과업체 스텔라 도로(Stella D’Oro)를 인수 과정에서 경험한 실패 사례를 보자. 극심한 시장 경쟁에 대응하기 위해 가격 절감을 최대의 목표로 삼고 기존의 비유지(Non-diary) 재료를 값싼 유지(Diary) 재료로 교체하였다. 하지만 순식간에 매출은 급감하였고 본사는 당황할 수 밖에 없었다. 스텔라 도로의 주요 고객인 유대인들이 유지 제품을 선호하지 않는다는 점을 간과한 결과였다.
고객 입장에서 사고하는 일은 때로는 마케팅 전략의 기본에서 한참 벗어나는 경우도 있을 수 있다. 이슬람 지역을 타겟으로 하는 메카 콜라는 펩시, 코카콜라 등 쟁쟁한 경쟁자를 이기기 위한 전혀 색다른 접근을 하였다. 창립자인 타우피 마스로우티는 ‘충성심을 가지세요’ 혹은 ‘당신의 양심을 흔들어 보세요’ 등의 슬로건으로 무슬림의 대의명분에 가깝게 다가섰다. 대부분의 마케팅 전문가들은 광고 메시지에 종교적 색채가 들어가는 것을 상당히 꺼리고 있지만, 메카 콜라는 보기 좋게 시장을 석권하였다. 고객을 이해하는 일이 고객과 동일한 가치를 공유하는 것을 포함하는 것을 알게 해주는 좋은 사례이다.
● 기술 중심적 사고를 넘어서
제품의 기술적 성능을 앞세우는 기업에서도 실수의 가능성이 높다. 제품, 기술 중심의 사고는 자칫 고객의 입장을 무시하고 탁월한 기술이 성공을 가져준다는 환상에 빠지게 한다.
세계적인 만년필 제조 기업인 몽블랑은 새로운 기술보다는 전통, 의미를 펜에 부여하였다. 몽블랑 광고의 초점은 역사적으로 중요한 평화 협정, M&A 현장에서 사인을 해온 전통을 부각한다. 몽블랑을 찾는 고객들은 빠른 기술에 오히려 저항감을 가지고 있다는 점을 알고 있었다. 물론 대량 생산 트렌드에서도 한 발짝 물러서 있다. 현재까지도 몽블랑은 고객이 자신의 개성을 살리고 자신을 표현하는 펜으로 포지셔닝을 굳건하게 이어나가고 있다.
고객을 배제한 기술 중심적 사고는 최고의 기술 개발을 위해 상당한 노력을 하고도 아무런 보상으로 이어지지 않을 수 있다. 모토로라의 부활을 알린 레이저 폰의 성공은 여타 경쟁사들이 기술 중심적 노력에 쏠려있을 때, 고객 중심적 사고를 다시 한 번 재고한 탓이다. 경쟁사들이 고화질의 카메라 폰이나 MP3 기능 등의 기술 경쟁에 뛰어들 때, 슬림의 새로운 디자인만으로 큰 돈 들이지 않고 시장을 되찾았다. 제품 중심의 기업과 고객 경험을 중요하게 생각하는 기업 간에는 상당한 차이가 있다. <표 3>은 이러한 상반된 기업을 비교하여 보여주고 있다.
왜 아는 만큼 실행하지 못 하는가
고객의 니즈를 정확하게 파악하기만 하면, 우리 제품에 자동적으로 반영되는 것인가. 그렇지 않다면 고객 따로, 나 따로의 고객 가치 경영, 자아 만족일 따름이다. 혹시, 우리 회사의 관련된 부서간의 협력은 원활하게 이루어지고 있는가. 혹은, 내부 성과 지표간의 충돌, 시스템 중심의 CRM(Customer Relationship Management : 고객 관계 관리)가 장애가 되지는 않는가.
내부 성과 지표와 고객 대응간의 충돌은 어렵지 않게 발견되는 부분이다. ‘립스틱 바른 돼지(Passionate and Profitable)’의 저자인 리오르 아루시가 자신의 컨설팅 과정에서 경험한 사례를 보자. 해당 항공사의 플래티넘 고객들은 연간 7만 5천 마일을 여행하는 우량 고객들이었다. 하지만 서비스 센터에서 우수 고객을 다루는 방식은 터무니 없었다. 매주 400명이 넘는 고객들은 서비스 센터에 전화를 걸고 59분이 넘도록 통화대기를 하고 있었다. 문제는 서비스 센터 책임자의 성과 지표에 있었다. 책임자의 성과급은 고객 전화에 대한 ‘평균 처리 시간’에 따라 결정되었다. 결과적으로 우량 고객이건, 평범한 고객이건 폭주하는 전화의 평균 처리 시간을 극대화하기 위해 대기 시간이 59분이 되면 자동으로 전화가 끊어지도록 시스템을 설계하였던 것이다. 저자는 또 다른 연구에서 평균적인 기업 내 3분의 2에 해당하는 임원들의 보상이 서비스의 질(Quality)이 아닌 내부의 생산성에 맞추어져 있다고 지적한다.
● CRM의 제2라운드에 대비하라
국내 기업들에 널리 전파된 CRM에 대해서도 다시 한 번 생각할 시점이 되었다. 유독 한국 기업의 정서에서 CRM이 본래의 의미를 갖기 어려운 이유는 단기 성과 중심의 경영에서도 그 원인을 찾을 수 있다.
본래 CRM은 고객과의 장기적인 관계 형성을 목표로 한다. 이는 우리의 고객이 누구인가를 충분한 데이터에 의존하여 구분을 하고 차별화 된 서비스, 혜택을 제공하여 맞춤형 마케팅을 하고자 하는 것이다. 이를 위해 장기적인 고객 관계 관리는 필수적인 내용이 된다.
하지만 현재 우리 기업의 CRM 수준은 이와는 상당한 거리가 있는 것이 사실이다. 단기적인 성과주의가 당장의 매출 확대에 집중하게 되고, 고객과의 장기적인 관계 형성을 어렵게 한다. 국내 카드사 가운데 상당수는 한 달에도 몇 번씩, 이메일 마케팅을 전체 고객을 대상으로 발송한다. 이런 상황이라면 내부적으로 축적한 방대한 DB의 효용가치가 무색할 따름이다. 계절마다 이어지는 백화점의 무차별적 경품 쿠폰 우편은 또 어떠한가.
이러한 결과, 막대한 자금을 투입하여 CRM 인프라를 구축하였지만 정작 활용의 목적은 단기적인 시각에 머무르게 된다. CRM은 과학적인 데이터 분석에 기초하여 궁극적으로 고객과의 일대일 마케팅을 목표로 하는 것이다. 온라인 상거래가 보편화되고, 기업마다 최신의 CRM 인프라를 갖춘 우리 기업들의 경우 이러한 목표를 달성하기에 매우 적합한 환경을 갖춘 셈이다. 단기적인 성과 지표를 넘어 고객과 장기적인 신뢰 관계 제고가 절실하다.
고객 가치 경영의 정의는 단순하고 명쾌하다. 고객이 원하는 것을 제공하는 기업만이 시장에서 살아남을 수 있다는 것이다. 하지만 단순한 정의를 실행으로 이어가는 경로에는 곳곳에 착시 혹은 충돌하는 원칙들이 숨어있다. 이러한 장애 요인들을 뛰어넘어 시장의 승리자가 되는 방법 역시, 그리 어려운 얘기도 아니다. 우리 기업에 수익을 가져다 주는 고객이 누구인지 명확하게 아는 일, 고객이 진정으로 원하는 본질 가치를 제공하는 일, 우리의 생각이 아닌 고객의 생각을 읽는 일, 나아가 이러한 발견들을 실행으로 이어가는 일이 그것이다. 어렵지 않은 명제를 어떻게 현실 경영에 구현하는가 하는 것은 비단 고객 영역 뿐 아니라 제반 모든 기업 경영에서의 기본 원리이다. <끝>
[갈무리] 경험마케팅
소비자들은 더 이상 제품의 특징이나 편익만으로 돈을 지불하려고 하지는 않는다. 브랜드가 제공하는 독특한 가치체계와 생활양식 그리고 제품을 사용하면서 얻는 총체적인 경험이 더 중요하게 되었다. 전통적 마케팅에서 벗어나서 경험 마케팅으로 그 시야를 넓혀 볼 필요가 있다. 경험 마케팅이란 무엇인가? 오늘날 전통적인 마케팅 이론으로 설명할 수 없는 소비자들의 구매 행동들이 곳곳에서 발생하고 있다. 이러한 현상은 근본적으로 소비자들이 구매의사결정에서 제품 선택 기준이 바뀌고 있기 때문에 일어나는 것이다. 오늘날 많은 소비자들은, 더 이상 제품이 제공하는 특징이나 편익만으로 제품을 선택하지는 않고 있는 것으로 나타나고 있다. 전략 전문가인 Larry Keeley 역시 “마케팅의 초점이 제품이 제공하는 편익으로부터 생활양식이나 가치체계로 이행하는 추세에 있다.” 라는 점을 강조하고 있다. 즉, 오늘날 소비자에게는 제품이 자신의 생활양식에 적합한지 또는 그 제품이 흥미 진진한 신개념이나 자신에게 바람직한 경험을 대변하고 있는지가 제품 선택의 중요한 요소로 작용한다는 점이다. 따라서 21세기의 마케팅에서는, 제품의 특징이나 편익 중심의 전통적인 방법이외에 새로운 관점에서 소비자를 달리 이해할 필요성이 점차 커지고 있다. 소비자 이해를 위한 새로운 시각 필요 이러한 상황에도 불구하고 오늘날 대부분의 기업들은 여전히 제품 특징과 지각된 편익 중심의 마케팅을 하고 있다. ‘스테이크’ 라는 제품의 예를 들면, 여전히 그들은 ‘좋은 고기로 만들어진 스테이크 자체’ 만을 판매하고 있는 것이다. 이보다는 약간 진보했지만 여전히 제품에 비중을 많이 두고 있는 것이 제품의 지각된 편익에 중점을 두고 있는 편익, 효용 중심의 마케팅 개념이다. 소비자들의 스테이크를 구매하는 기본적인 욕구, 즉 ‘지글거리는 스테이크를 먹음으로써 얻을 수 있는 맛’에 그 초점을 맞추게 되었다. 두 가지 모두 제품이라는 틀을 벗어나지는 못하고 있는 마케팅 개념들이다. 그러나 오늘날 변덕스러운 소비자들은 그 이상의 것들을 원하기 시작하였다. 마케팅 담당자들도 변화된 소비자들을 이해하기 위해서는 새로운 마케팅 접근 방법이 필요했다. 따라서 최근 논의가 활발히 진행되고 있는 ‘경험 마케팅’이 바로 그 대안으로 새롭게 제시되고 있는 것이다. 그렇다면 경험 마케팅이란 무엇이고 전통적 마케팅과는 어떤 차이가 있는 것일까? 경험 마케팅이란, 제품이나 서비스의 특정한 소비 상황에서 소비자들이 원하는 경험, 가치, 생활양식이 무엇인지를 파악해서, 그것들을 최대한 활성화시킬 수 있도록 제품을 개발하거나 광고나 판촉 활동을 펼치는 마케팅 활동을 의미한다. 따라서 이러한 경험 마케팅의 장점은, 제품 특징이나 편익에 근거해서 소비자들을 이해하려고 했던 전통적 마케팅활동에 비해서 좀 더 소비자들을 심층적으로 이해할 수 있고, 그에 따라 다양한 마케팅 기회들을 발견할 수 있다는 점이다. 오늘날 소수의 몇몇 기업들은 소비자들을 대상으로 다양한 감각적 경험을 마케팅에 활용하기 시작했다. 앞의 스테이크를 가지고 설명하면, ‘스테이크를 소비하는 경험을 판매하는’ 것이다. 훌륭한 스테이크 집이라면, 단순히 좋은 스테이크를 공급하는 것을 넘어서 총체적인 감각 경험을 소비자들에게 제공할 것이다. 예를 들면, 손에서 좋은 감촉이 들도록 잘 만들어진 스테이크용 칼에서 시작하여, 고급스러운 색조의 나무 장식, 분위기 있는 조명 같은 것을 통해 최고의 감각적 경험까지도 소비자들에게 제공해야 한다는 것이다. 요컨대 전통적인 마케팅과 경험 마케팅의 차이는, 전통적인 마케팅이 소비자의 구매 과정에 초점을 두어서 제품의 특징이나 편익을 강조한 반면 경험 마케팅은 소비자들의 소비 과정과 상황에 초점을 두고 있다는 점이다. 소비자는 소비 과정에서 발생하는 다양한 경험들을 제품에 이입시킨다. 그리고 이입된 경험들은 소비자에게 제품이나 브랜드에 대한 독특한 아이덴티티로 자리잡게 되는 것이다. 경험에 대한 이해와 경험의 전략적인 활용 그렇다면 우리는 경험 마케팅의 핵심 요소인 경험(experience)을 어떻게 이해해야 할 것인가? 인간은 살아가면서 무수한 경험을 하게 된다. 개인이 얻은 경험들은 사물과 세계를 판단하는 가치관 형성에 중요한 역할을 한다. 한편 우리가 겪는 경험들은 이성적일수도 있고, 감성적일 수도 있다. 또한 그 경험이 실제적인 체험일 수도 있고, 가상 현실속에서의 경험일 수도 있다. 그러나 우리에게 필요한 것은, 다양한 경험이 존재한다 것을 인지하는 것이 아니라 경험들을 체계적으로 정리해서 어떠한 방식으로 마케팅 전략에 활용할 것인가 하는 것이다. 경험을 체계화할 수 있는 대표적인 방법 중에 하나가 <그림 2>와 같이 체득하는 방법에 따라 경험을 분류하는 것이다. 즉, 오감을 이용한 감각적 경험, 이성적 생각을 통한 사고적 경험, 애정이나 감성의 느낌을 통한 감정적 경험, 직접적 행동을 통한 경험, 마지막으로 타인이나 문화와의 관계를 통해서 얻는 경험으로 나눠볼 수 있다. 경험취득 경로를 기준으로 한 경험 분류의 가장 큰 장점은, 이 경로에 맞게 경험을 활성화할 수 있는 마케팅 수단들을 사용할 수 있다는 점이다. 이것을 이용해서 소비자들이 경험을 받아들이는 방법에 따라 경험 전달 수단(experience providers)을 선택할 수 있다. 한편 경험을 전달 할 수 있는 구체적인 수단들로써는 기업의 시각적, 언어적 아이덴티티, 제품의 외관과 디자인, 브랜드, 웹사이트 등과 같은 매우 다양한 것들이 있다. 경험 마케팅은 어느 분야에서 이용할 수 있는가? 그렇다면 어떤 분야에서 경험 마케팅이 유용하게 사용되는지 알아보자. 경험 마케팅은 산업과 제품의 특징에 관계없이 광범위하게 이용될 수 있다는 특성을 가지고 있다. 경험 마케팅은 낡은 브랜드 이미지의 활성화, 경쟁 제품에 대한 제품 차별화, 새로운 기업의 이미지와 아이덴티티 창출, 신제품 개발과 브랜드 확장, 고객유지활동, 판매 강화, 유통망 구축 그리고 웹사이트를 만드는 등 다양한 방면에서 이용될 수 있다. 다음에서는 경험 마케팅이 어떻게 이용될 수 있는지를 구체적으로 살펴보도록 하겠다. 첫 번째는 전통적인 마케팅과 비교해서 경험 마케팅이 신제품 개발이나 브랜드확장 분야에 있어 어떻게 활용되는가의 예이다. 전통적인 마케팅에서는 제품의 특징이나 편익의 유사성을 기준으로 신제품을 개발하거나 브랜드를 확장하는 반면, 경험마케팅은 기업 이미지와 브랜드가 제공하는 경험이 신제품과 브랜드 확장에 의해서 더욱 활성화될 수 있는가 또는 신제품이 기존 제품에 새로운 경험적 가치를 더욱 강화할 수 있는가가 더욱 중요하다. 그리고 신제품이나 확장된 브랜드가, 기존의 경험적 가치를 총체적으로 전달할 수 있는지도 중요한 요소가 된다. 두 번째는 국제 마케팅 분야에서의 예이다. 경험 마케팅은 다국적 기업의 국제적인 브랜드에서 성공한 경우가 유달리 많다. 이는 국제적 브랜드들이 전세계 사람들이 공통적으로 느끼고 싶어하는 경험을 중심으로 제품을 포지셔닝 했기 때문이다. 뉴스위크 최근호 역시 코카콜라, 마스터카드, 질레트 등의 세계적인 브랜드의 성공 비결이 경험 마케팅에 있다고 지적하고 있다. 그렇다면 구체적으로 질레트 면도기 디자인 사례를 통해 경험 마케팅을 살펴보자. 질레트는, 욕실에서 면도를 하는 상황에서, 남자들이 단순히 면도만 잘 되는 것을 바라지 않는다는 점을 포착하였다. 즉, 남자들이 면도를 통해 가장 남성적인 경험과 생활양식을 얻고 싶어한다는 점을 발견한 것이다. 그래서 질레트는 면도를 하면서 남성들에게 남성적이고 전통적이지만 기술 진보 경험을 제공할 수 있는 디자인 원리를 개발하였다. 경험 마케팅을 기반으로 한 질레트 면도기의 디자인 특징은 다음과 같다. 우선 청색 색상은 면도의 청결함을 전달하고 있다. 검정 색상은 보편성의 가치와 기운차고 남성적인 생활양식을 동시에 전달하고 있다. 은색 금속성 느낌은 면도날과 센서의 성능을 반영하고 있다. 혁신적으로 얇은 날과 크리스털처럼 투명한 용기는 맑고 신선한 경험을 강화하고 있다. 면도기의 전반적인 손잡이 모양은 남성의 손에 맞게 만들어 졌고, 미끈하고 원통형에 주름이 잡힌 손잡이는 남성의 넓은 어깨를 연상시키고 있다. 또한 면도기 전면의 대담한 로고 서체를 이용해서 남성적 가치와 리더십을 강화하고 있다. 이를 통해 질레트는 면도기를 파는 것이 아니라 남성적인 경험을 파는 브랜드가 된 것이다. 세 번째는 첨단 제품에서의 경험 마케팅 사례이다. 소니의 ‘Playstation-2’는 소비자들에게 게임이 아닌 첨단 가상 현실 경험을 제공해서 성공한 예이다. 수많은 소비자들은 ‘Playstation-2’를 통해서 현실에서 맛보지 못한 경험을 가상 공간에서 실현하기를 기대했고, 실현된 결과에 대해서 열광하였던 것이다. 마지막으로 인터넷 분야에서의 경험 마케팅 적용 가능성에 대해 알아보자. 최근 인터넷 쇼핑과 같은 전자 상거래에서도 경험 마케팅의 중요성이 대두되고 있다. 그러나 대부분의 전자 상거래 사이트들은 고객들에게 제품을 저렴하고 싸게 공급하려는 데 초점을 두고 있다. 구매 요인에 의한 편익 중심의 마케팅을 하고 있는 것이다. 그러나 소비자들이 진정으로 원하는 것은, 쇼핑 과정에서 발생하는 다양한 재미나 정보, 새로움 등이라는 사실을 인식 해야 할 것이다. 어떻게 경험 마케팅을 이용할 것인가? 그렇다면 마케팅 담당자들이 효과적으로 경험 마케팅을 수행할 때 유의해야 할 점은 무엇일까? 이에 대해 이 분야의 한 전문가는, 소비 상황에서 경험을 얻는 방법들을 복합적으로 활용하여 경험에서 얻는 가치를 극대화 시키는 것이 가장 중요하다고 말하고 있다. 이를 위해서 앞에서 언급한 감각기를 통한 경험, 사고를 통한 경험, 감정을 통한 경험, 행동을 통한 경험, 관계를 통한 경험의 구성 요소들을 복합적으로 활용해서 강력한 시너지 효과가 발생하도록 해야 한다고 하였다. 즉 감각기 하나만을 이용한 경험보다는 인지적 또는 신체적 경험이 결합되었을 때 더 강력하게 소비자들에게 각인이 된다는 것이다. 한편 복합 경험은 크게 두 가지로 나눌 수 있다. 다섯 가지 요소들을 둘 이상을 결합하는 ‘hybrid experience’ 와, 다섯 가지 요소를 동시에 제공하는 ‘holistic experience’ 가 그것이다. 따라서 유능한 마케팅 담당자라면 다섯 가지 경험 요소를 결합해서 소비자에게 강력한 마케팅 메시지를 전달하려고 할 것이다. 그러한 결과로 소비자는 제품이나 서비스에 대한 고유한 경험과 명확한 가치를 느낄 수 있을 것이다. 이러한 경험 요소를 복합적으로 이용하라는 것 이외에도, 경험 마케팅을 효과적으로 활용하기 위해서 마케팅 담당자가 실무에서 유의해야 하는 사항들이 있다. 첫째, 마케팅 담당자는, 소비자들이 가지고 있는 경험이 고정되어 있다고 생각하지 말고, 항상 새로운 경험을 창조하도록 노력해야 한다. 한 번 만들어진 제품의 특징이나 편익은 고정되어 있는 반면에, 경험은 항상 새롭게 창조될 수 있는 것이기 때문이다. 둘째, 마케팅 담당자는 제품의 특징이나 편익에 얽매이지 말고 소비자가 그 제품을 통해서 어떠한 경험을 할 것인가를 먼저 생각해야 한다. 셋째, 일반적으로 소비자들이 경험을 통해서 공통적으로 얻고 싶은 것은, 최대한의 기쁨이나 즐거움인 것이다. 따라서 마케팅 담당자들은 즐거운 경험을 극대화할 수 있는 전략을 수립해야 한다. 넷째, 소비자가 제품이나 브랜드에 대한 고유한 연상을 가지도록 만들라는 것이다. 즉, 마케팅 담당자들은, 소비자가 제품 자체의 특징이 아닌 그들을 통한 경험이나 생활양식을 연상하게 만들어야 한다는 것이다. 다섯째, 소비자가 어떤 제품을 통해 어떤 경험을 했는지도 중요하지만, 어떤 상황에서 소비 경험을 했는지가 더 중요하다. 마케팅 담당자들은 동일한 제품이라도 상황에 따라서 전혀 다른 경험을 만들 수 있다는 점을 인식해야 한다. 여섯째, 소비자는, 감성적 방법에 의한 경험이냐 또는 신체적 경험, 타인과의 관계를 통한 경험을 하느냐에 따라서 경험을 받아들이는 방식이 다르다. 그러므로 제한된 자원을 이용해서 마케팅 전략을 수행할 때에는 어떠한 방법이 더 효과적일지 미리 생각하여 그 방법을 결정해야 한다. 일곱째, 마케팅 담당자들은, 제품이나 브랜드 확장의 기준이 제품의 물리적인 특징이나 공통적으로 제공할 수 있는 편익이 아니다라는 사실을 이해해야 한다. 즉, 확장을 통해서, 소비자들의 기존 경험을 강화 시킬 수 있는지 또는 그들에게 새로운 관련 경험을 줄 수 있는지의 여부가 중요한 기준이 될 것이다. 마지막 여덟째, 마케팅 담당자들은 자신의 브랜드나 기업 이미지에 항상 고유한 특징을 가질 수 있도록 역동성을 부여해야 한다. 이는 제품의 물리적 특성보다는 브랜드가 가지는 상징성이나 기업 이미지가 경험을 활성화시키는데 유리하기 때문이다. 일반적으로 마케팅에서 가장 경계해야 할 것이, 마케팅 근시안(myopia)에 빠지는 것과 과거 성공방법에 집착하는 것이다. 수 십년 전, 많은 기업들은 소비자가 아닌 제품 지향적인 경영 활동으로 몰락했다. 세월이 지난 오늘 기업들은 또 다시 변화된 소비자들의 욕구에 능동적으로 대응하지 못하고, 과거의 성공 방법인 제품의 특징이나 편익 중심의 마케팅을 하고 있다. 그러므로 오늘날 기업들이 과거의 기업들의 실패를 답습하지 않기 위해서는, 소비자들에 대한 새로운 이해의 틀로서 논의 되어온 ‘경험 마케팅’을 다시 한 번 진지하게 생각해 볼 필요가 있을 것이다.
[갈무리] 경영의 지혜
- 이 책은 세상에서 가장 위대한 경영대가와 세계 유명 기업가가 남긴 가장 실용적이고 고전적인 경영명언 100개를 취합했다. 수천, 수백 번의 검증을 거쳐 널리 전해지는 경영 명언들은 경영 대가들의 사상적 정화를 융합하고 세계 유명 기업의 경영지혜를 농축하고 있다.
- 이 책은 다음과 같은 지혜를 우선적으로 꼽고 있다.
1. 인재 관리의 지혜 - 적합한 사람은 차에 태우고 부적합한 사람은 내리게 하라.
1-1. 기업이 곧 사람이다.
1-2. 기업 최대의 자산은 사람이다.
1-3. 인재의 채용은 단점을 줄이는 데 있는 것이 아니라 장점을 발휘시키는 데 있다.
1-4. 탁월한 실적을 이룬 경영자는 인재의 장점 활용에 뛰어나다.
1-5. 인재 양성이 제품 생산보다 먼저다.
1-6. 인재 양성은 리스크는 가장 적고 수익률이 가장 높은 전략적 투자다.
1-7. 온갖 수단과 방법을 다해 초빙해야 하는 전문의보다 아무 때나 부르면 달려오는 싸구려 돌팔이 약장수가 낫다.
1-8. 기업의 빠른 성장은 훌륭한 인재 채용에서 비롯되며, 특히 똑똑한 인재가 필요하다.
1-9. 우리에게서 상위 20명의 인재를 스카우트해 간다면 MS는 전혀 무게감이 없는 회사로 전락할 것이다.
1-10. 인재는 이윤이 가장 높은 상품이고 인재를 제대로 경영하는 기업이 최후의 승자다.
2. 품질 관리의 지혜 - 제품품질은 100점이 아니면 0점이다.
2-1. 품질은 고객 만족과 충성심을 지키는 가장 훌륭한 담보다.
2-2. 20세기가 생산성의 시대였다면 21세기는 품질의 시대다.
2-3. 품질이 떨어지고 가격만 싼 제품은 영원히 살아남을 수 없다.
2-4. 품질은 이윤의 동의어이다.
2-5. 제품의 품질은 검사되어지는 것이 아니라 생산되어지는 것이다.
3. 조직 관리의 지혜 - 기업의 성공은 개인이 아니라 팀에 의한 것이다.
3-1. 기업의 성공은 개인이 아닌 팀에 의한 것이다.
3-2. 번영하는 모든 팀의 근본은 협력이다.
3-3. 가장 훌륭한 경영자는 팀 구축을 통해 꿈을 이루는 사람이다.
3-4. 큰 성공은 팀이 만들고 작은 성공은 개인이 만든다.
4. 성장과 혁신의 지혜 - 혁신은 큰 회사가 되는 유일한 길이다.
4-1. 혁신하지 않는 기업은 망한다.
4-2. 경쟁의 유일한 우위는 경쟁 상대를 능가하는 혁신 능력에서 만든다.
4-3. 혁신은 큰 회사를 만드는 유일한 길이다.
4-4. 고객은 혁신의 중요한 근원이다.
4-5. 혁신만이 유일한 출구다. 스스로를 폐기하지 않으면 경쟁이 우리를 폐기할 것이다.
4-6. 창조적 모방이란 무작정 남을 따라하는 것이 아닌 초월과 재창조이다.
4-7. 혁신은 일종의 지원창조다.
5. 효율적인 의사소통의 지혜 - 경영은 소통, 소통 또 소통이다.
5-1. 소통은 경영의 생명이다.
5-2. 경영자의 가장 기본적인 능력은 효율적인 소통이다.
5-3. 다양한 목소리를 경청하지 못하는 것은 경영자 최대의 실수다.
5-4. 기업 경영의 과거형은 관리, 현재형은 소통, 미래형 역시 소통이다.
6. 의사결정의 지혜 - 경영은 바로 의사결정이다.
6-1. 정확한 결정은 다수의 지혜에서 나온다.
6-2. 성공적인 의사결정은 90%의 정보와 10%의 직감이다.
6-3. 망설임은 실수의 기회를 없애주기도 하지만 성공의 기회도 빼앗아간다.
6-4. 다른 의견이 나오기 전에는 어떠한 의사결정도 내리지 않는다.
6-5. 달걀을 절대 한 바구니에 담지 마라.
6-6. 한 번의 훌륭한 후퇴는 한 번의 위대한 승리와 마찬가지다.
6-7. 시기를 포착한 신속한 의사결정이 오늘날 기업 성공의 위대한 관건이다.
6-8. 선택이 불가능한 상황에서는 절대 중요한 의사결정을 내리지 않는다.
6-9. 아이템이 있다면 우선 담당할 사람이 있는지 고려해라. 답당할 사람이 없다면 포기해야 한다.
7. 효율적인 권한 이양의 지혜 - 권한 이양은 연날리기처럼 하라
7-1. 직원들을 사랑하라. 그러면 당신의 기업에 백배로 보답할 것이다.
7-2. 경영은 일종의 엄숙한 사랑이다.
7-3. 사랑으로 뭉치는 회사가 두려움으로 묶어두는 회사보다 훨씬 안정적이다.
7-4. 감정 투자는 모든 투자 중에서 비용은 가장 적게 들고 수익률은 가장 높다.
7-5. 마음에 두는 것만으로는 부족하다. 두 손을 모으고 부처에게 절하는 것처럼 성심을 다해 직원을 이끌어야 한다.
7-6. 시종일관 사람을 최우선으로 두고 직원을 존중하는 것이 성공의 관건이다.
7-7. 회사를 먹여살리는 것은 직원들이다.
8. 경쟁의 지혜 - 경쟁상대는 숫돌과 같다.
8-1. 지나치게 간섭하지 않는 것이 효과적인 관리다.
8-2. 타인의 지혜를 이용해서 자신의 사업을 완성하는 사람은 위대하다.
8-3. 성공하는 기업리더는 권한 이양의 고수일 뿐만 아니라 나아가 권한 통제의 고수다.
8-4. 신뢰도 물론 좋지만 관리 감독이 더 중요하다.
8-5. 권한 이양은 연날리기와 같다. 부하직원의 능력이 약할 때에는 줄을 당기고 부하 직원의 능력이 강할 때에는 줄을 풀 어야 한다.
8-6. 신임은 가장 효율적인 권한 이양의 길이다.
8-7. 사람을 썼으면 신임해야 하고 신임하지 않는다면 쓰지 말아야 한다.
8-8. 관리층의 단계는 적으면 적을수록 좋다.
8-9. 경영은 복잡한 문제를 간소화하고 혼란한 일을 규범화하는 것이다.
9. 기업 내부에는 원가만 존재한다.
9-1. 기업 내부에는 원가만 존재한다.
9-2. 돈을 많이 버는 방법은 단 두 가지다. 많이 팔든가, 경영비용을 절감하든가
9-3. 돈을 아끼는 것이 바로 돈을 버는 길이다.
9-4. 경영관리, 원가 분석에 있어서, 마지막 하나까지 모두 다 분석해내야 한다.
9-5. 고객을 위해 한 푼이라도 절약한다.
10. 세부관리의 지혜 - 디테일이 성패를 결정한다.
10-1. 마귀는 사소한 데 존재한다.
10-2. 아무리 사소한 것도 놓치지 말라
10-3. 착오는 사소한 데서 발생하고 성공은 시스템에 달려 있다.
10-4. 간단한 일을 잘하는 것은 절대 간단하지 않다. 또 평범한 일을 잘하는 것 또한 절대 평범하지 않다.
10-5. 미래의 경쟁은 디테일의 경쟁이다.
10-6. 디테일의 부등식에서 1%의 오차는 100%의 오차를 의미한다.
10-7. 경영이란 사소한 일들을 매끄럽게 처리하는 것이다.
11. 집행력을 높이기 위한 지혜 - 기업의 성공은 20%는 일처리 방식에, 80%는 집행에 있다.
11-1. 정확한 전략 수립도 물론 중요하지만 더 중요한 것은 전략의 집행이다.
11-2. 전략 계획은 간결하고 쉬울수록 철저하게 집행 될 수 있다.
11-3. 삼류 아이디어에 일류 집행력이 일류아이디어에 삼류집행력보다 더 낫다.
11-4. 프로세스로 말하라. 프로세스는 말을 행동으로 바꾸는 유일한 출구다.
11-5. 기업의 집행력은 기율에서 나온다.
12. 현대 기업은 위기관리에서 절대 벗어날 수 없다.
12-1. 위대한 기업은 성과 앞에서도 살얼음판을 걷는 것처럼 항상 경계해야 한다.
12-2. 위기는 번거로움을 가져다 주기도 하지만 무한한 비즈니스 기회를 품고 있기도 하다.
12-3. MS는 파산까지 18개월밖에 남지 않았다.
12-4. 예방은 위기를 해결하는 가장 좋은 방법이다.
12-5. 21세기는 위기감의 부재가 최대의 위기다.
13. 평가와 보상을 위한 지혜 - 보상하라, 그러면 얻을 것이다.
13-1. 평가할 수 없으면 관리도 할 수 없다.
13-2. 계량화하지 못하면 관리할 수도 없다.
13-3. 중요한 것은 항상 점검하라. 점검하지 않는 것은 중시하지 않는 것과 같다.
- 이 책은 다음과 같은 지혜를 우선적으로 꼽고 있다.
1. 인재 관리의 지혜 - 적합한 사람은 차에 태우고 부적합한 사람은 내리게 하라.
1-1. 기업이 곧 사람이다.
1-2. 기업 최대의 자산은 사람이다.
1-3. 인재의 채용은 단점을 줄이는 데 있는 것이 아니라 장점을 발휘시키는 데 있다.
1-4. 탁월한 실적을 이룬 경영자는 인재의 장점 활용에 뛰어나다.
1-5. 인재 양성이 제품 생산보다 먼저다.
1-6. 인재 양성은 리스크는 가장 적고 수익률이 가장 높은 전략적 투자다.
1-7. 온갖 수단과 방법을 다해 초빙해야 하는 전문의보다 아무 때나 부르면 달려오는 싸구려 돌팔이 약장수가 낫다.
1-8. 기업의 빠른 성장은 훌륭한 인재 채용에서 비롯되며, 특히 똑똑한 인재가 필요하다.
1-9. 우리에게서 상위 20명의 인재를 스카우트해 간다면 MS는 전혀 무게감이 없는 회사로 전락할 것이다.
1-10. 인재는 이윤이 가장 높은 상품이고 인재를 제대로 경영하는 기업이 최후의 승자다.
2. 품질 관리의 지혜 - 제품품질은 100점이 아니면 0점이다.
2-1. 품질은 고객 만족과 충성심을 지키는 가장 훌륭한 담보다.
2-2. 20세기가 생산성의 시대였다면 21세기는 품질의 시대다.
2-3. 품질이 떨어지고 가격만 싼 제품은 영원히 살아남을 수 없다.
2-4. 품질은 이윤의 동의어이다.
2-5. 제품의 품질은 검사되어지는 것이 아니라 생산되어지는 것이다.
3. 조직 관리의 지혜 - 기업의 성공은 개인이 아니라 팀에 의한 것이다.
3-1. 기업의 성공은 개인이 아닌 팀에 의한 것이다.
3-2. 번영하는 모든 팀의 근본은 협력이다.
3-3. 가장 훌륭한 경영자는 팀 구축을 통해 꿈을 이루는 사람이다.
3-4. 큰 성공은 팀이 만들고 작은 성공은 개인이 만든다.
4. 성장과 혁신의 지혜 - 혁신은 큰 회사가 되는 유일한 길이다.
4-1. 혁신하지 않는 기업은 망한다.
4-2. 경쟁의 유일한 우위는 경쟁 상대를 능가하는 혁신 능력에서 만든다.
4-3. 혁신은 큰 회사를 만드는 유일한 길이다.
4-4. 고객은 혁신의 중요한 근원이다.
4-5. 혁신만이 유일한 출구다. 스스로를 폐기하지 않으면 경쟁이 우리를 폐기할 것이다.
4-6. 창조적 모방이란 무작정 남을 따라하는 것이 아닌 초월과 재창조이다.
4-7. 혁신은 일종의 지원창조다.
5. 효율적인 의사소통의 지혜 - 경영은 소통, 소통 또 소통이다.
5-1. 소통은 경영의 생명이다.
5-2. 경영자의 가장 기본적인 능력은 효율적인 소통이다.
5-3. 다양한 목소리를 경청하지 못하는 것은 경영자 최대의 실수다.
5-4. 기업 경영의 과거형은 관리, 현재형은 소통, 미래형 역시 소통이다.
6. 의사결정의 지혜 - 경영은 바로 의사결정이다.
6-1. 정확한 결정은 다수의 지혜에서 나온다.
6-2. 성공적인 의사결정은 90%의 정보와 10%의 직감이다.
6-3. 망설임은 실수의 기회를 없애주기도 하지만 성공의 기회도 빼앗아간다.
6-4. 다른 의견이 나오기 전에는 어떠한 의사결정도 내리지 않는다.
6-5. 달걀을 절대 한 바구니에 담지 마라.
6-6. 한 번의 훌륭한 후퇴는 한 번의 위대한 승리와 마찬가지다.
6-7. 시기를 포착한 신속한 의사결정이 오늘날 기업 성공의 위대한 관건이다.
6-8. 선택이 불가능한 상황에서는 절대 중요한 의사결정을 내리지 않는다.
6-9. 아이템이 있다면 우선 담당할 사람이 있는지 고려해라. 답당할 사람이 없다면 포기해야 한다.
7. 효율적인 권한 이양의 지혜 - 권한 이양은 연날리기처럼 하라
7-1. 직원들을 사랑하라. 그러면 당신의 기업에 백배로 보답할 것이다.
7-2. 경영은 일종의 엄숙한 사랑이다.
7-3. 사랑으로 뭉치는 회사가 두려움으로 묶어두는 회사보다 훨씬 안정적이다.
7-4. 감정 투자는 모든 투자 중에서 비용은 가장 적게 들고 수익률은 가장 높다.
7-5. 마음에 두는 것만으로는 부족하다. 두 손을 모으고 부처에게 절하는 것처럼 성심을 다해 직원을 이끌어야 한다.
7-6. 시종일관 사람을 최우선으로 두고 직원을 존중하는 것이 성공의 관건이다.
7-7. 회사를 먹여살리는 것은 직원들이다.
8. 경쟁의 지혜 - 경쟁상대는 숫돌과 같다.
8-1. 지나치게 간섭하지 않는 것이 효과적인 관리다.
8-2. 타인의 지혜를 이용해서 자신의 사업을 완성하는 사람은 위대하다.
8-3. 성공하는 기업리더는 권한 이양의 고수일 뿐만 아니라 나아가 권한 통제의 고수다.
8-4. 신뢰도 물론 좋지만 관리 감독이 더 중요하다.
8-5. 권한 이양은 연날리기와 같다. 부하직원의 능력이 약할 때에는 줄을 당기고 부하 직원의 능력이 강할 때에는 줄을 풀 어야 한다.
8-6. 신임은 가장 효율적인 권한 이양의 길이다.
8-7. 사람을 썼으면 신임해야 하고 신임하지 않는다면 쓰지 말아야 한다.
8-8. 관리층의 단계는 적으면 적을수록 좋다.
8-9. 경영은 복잡한 문제를 간소화하고 혼란한 일을 규범화하는 것이다.
9. 기업 내부에는 원가만 존재한다.
9-1. 기업 내부에는 원가만 존재한다.
9-2. 돈을 많이 버는 방법은 단 두 가지다. 많이 팔든가, 경영비용을 절감하든가
9-3. 돈을 아끼는 것이 바로 돈을 버는 길이다.
9-4. 경영관리, 원가 분석에 있어서, 마지막 하나까지 모두 다 분석해내야 한다.
9-5. 고객을 위해 한 푼이라도 절약한다.
10. 세부관리의 지혜 - 디테일이 성패를 결정한다.
10-1. 마귀는 사소한 데 존재한다.
10-2. 아무리 사소한 것도 놓치지 말라
10-3. 착오는 사소한 데서 발생하고 성공은 시스템에 달려 있다.
10-4. 간단한 일을 잘하는 것은 절대 간단하지 않다. 또 평범한 일을 잘하는 것 또한 절대 평범하지 않다.
10-5. 미래의 경쟁은 디테일의 경쟁이다.
10-6. 디테일의 부등식에서 1%의 오차는 100%의 오차를 의미한다.
10-7. 경영이란 사소한 일들을 매끄럽게 처리하는 것이다.
11. 집행력을 높이기 위한 지혜 - 기업의 성공은 20%는 일처리 방식에, 80%는 집행에 있다.
11-1. 정확한 전략 수립도 물론 중요하지만 더 중요한 것은 전략의 집행이다.
11-2. 전략 계획은 간결하고 쉬울수록 철저하게 집행 될 수 있다.
11-3. 삼류 아이디어에 일류 집행력이 일류아이디어에 삼류집행력보다 더 낫다.
11-4. 프로세스로 말하라. 프로세스는 말을 행동으로 바꾸는 유일한 출구다.
11-5. 기업의 집행력은 기율에서 나온다.
12. 현대 기업은 위기관리에서 절대 벗어날 수 없다.
12-1. 위대한 기업은 성과 앞에서도 살얼음판을 걷는 것처럼 항상 경계해야 한다.
12-2. 위기는 번거로움을 가져다 주기도 하지만 무한한 비즈니스 기회를 품고 있기도 하다.
12-3. MS는 파산까지 18개월밖에 남지 않았다.
12-4. 예방은 위기를 해결하는 가장 좋은 방법이다.
12-5. 21세기는 위기감의 부재가 최대의 위기다.
13. 평가와 보상을 위한 지혜 - 보상하라, 그러면 얻을 것이다.
13-1. 평가할 수 없으면 관리도 할 수 없다.
13-2. 계량화하지 못하면 관리할 수도 없다.
13-3. 중요한 것은 항상 점검하라. 점검하지 않는 것은 중시하지 않는 것과 같다.
[갈무리] 감동의 20분 프레젠테이션 기술
감동의 20분 마법의 프레젠테이션 기술 - 갈무리
⊙ 목차
- 프레젠테이션 성공의 10가지 철칙.
제1장. 이길 수 있는 시나리오를 만들자.
1-1. 우선 스케줄부터 결정하자.
1-2. 구성에 따라 격이 다른 설득력이 생긴다.
제2장. 프레젠테이션 데이터를 만들자.
2-1. 파워포인트의 올바른 사용법.
2-2. 설득력 있는 슬라이드의 제작
2-3. 프레젠테이션에 효과적인 색에 대해 알아볼 것.
2-4. 문자에 강해지자
2-5. 애니메이션을 이용하자.
2-6. 배포자료를 인쇄한다.
제3장. 발표하기
3-1. 발표장소와 장비의 물색.
3-2. 말을 잘 하는 방법.
⊙ 세부적 갈무리
- 프레젠테이션의 순서를 결정한다. 전체의 순서가 중요하다. 순서를 3개로 분할한다. 우선은 프레젠테이션 순서를 3개로 분할해서 생각하자. 전체는 프레젠테이션을 진행해 가는데 있어서 필요한 상황을 파악하기 위한 것이다.
전체데이터 작성하드웨어프레젠테이션 목적 확립아이디어 수집아이디어 확정발표장소 확정시간제한 설정스토리 작성장비 물색내용확인초안 작성장비 배치 테스트말하기 연습데이터 완성담당 스태프 확인발표연습데이터 수정자료 인쇄예행연습발표 당일
- 프레젠테이션의 목적 확립
: 프레젠테이션 진행을 고려하면서, 데이터 작성과 하드웨어를 연계한 작업의 순서를 파악한다. 우선 프레젠테이션의 목적을 명확히 해야 한다.
- 데이터의 초안이 완성된 시점에서 내용을 확인한다. 확인 작업은 발표자 혼자가 아니라 프레젠테이션에 관계한 모든 사람이 참여해야 한다.
- 데이터를 완성한 후 경험과 자신이 있더라도 한번쯤은 연습해 보는 것을 잊지 말아야 한다.
- 미리 연습을 하고 문제점을 이해하고 있을 때와 갑작스런 문제가 발생했을 때의 심리적인 부담은 전혀 다르다.
- 데이터의 작성
1) 아이디어 수집
2) 아이디어 확정
3) 스토리 작성 : 전체 시간을 고려해서 스토리를 구성한다.
4) 초안 작성
5) 데이터 완성
6) 데이터 수정
7) 예행연습 : 말하는 연습이 아니라 파워포인트 상에서 데이터가 제대로 동작하는가를 확인해야 한다.
- 프레젠테이션의 목적 확립 : 간단한 부분부터 결정해 나간다. ‘무엇을, 무엇을 위해, 누구에게’의 3가지 핵심을 정리해야 한다.
- 아웃라인 프로세서 프로그램 : 싱크와이즈(http://www.thinkwise.co.kr) 마인드맵으로 표기 가능
- 전체의 길이를 생각한다. 즉 얼마만큼의 시간 동안 설명 할 것인가를 결정한다. 시간을 결정할 때마다 고려해야 할 점은 세 가지이다. 우선 물리적인 제약이다. 다음으로 발표할 내용에 소요되는 시간이다.
⊙ 목차
- 프레젠테이션 성공의 10가지 철칙.
제1장. 이길 수 있는 시나리오를 만들자.
1-1. 우선 스케줄부터 결정하자.
1-2. 구성에 따라 격이 다른 설득력이 생긴다.
제2장. 프레젠테이션 데이터를 만들자.
2-1. 파워포인트의 올바른 사용법.
2-2. 설득력 있는 슬라이드의 제작
2-3. 프레젠테이션에 효과적인 색에 대해 알아볼 것.
2-4. 문자에 강해지자
2-5. 애니메이션을 이용하자.
2-6. 배포자료를 인쇄한다.
제3장. 발표하기
3-1. 발표장소와 장비의 물색.
3-2. 말을 잘 하는 방법.
⊙ 세부적 갈무리
- 프레젠테이션의 순서를 결정한다. 전체의 순서가 중요하다. 순서를 3개로 분할한다. 우선은 프레젠테이션 순서를 3개로 분할해서 생각하자. 전체는 프레젠테이션을 진행해 가는데 있어서 필요한 상황을 파악하기 위한 것이다.
전체데이터 작성하드웨어프레젠테이션 목적 확립아이디어 수집아이디어 확정발표장소 확정시간제한 설정스토리 작성장비 물색내용확인초안 작성장비 배치 테스트말하기 연습데이터 완성담당 스태프 확인발표연습데이터 수정자료 인쇄예행연습발표 당일
- 프레젠테이션의 목적 확립
: 프레젠테이션 진행을 고려하면서, 데이터 작성과 하드웨어를 연계한 작업의 순서를 파악한다. 우선 프레젠테이션의 목적을 명확히 해야 한다.
- 데이터의 초안이 완성된 시점에서 내용을 확인한다. 확인 작업은 발표자 혼자가 아니라 프레젠테이션에 관계한 모든 사람이 참여해야 한다.
- 데이터를 완성한 후 경험과 자신이 있더라도 한번쯤은 연습해 보는 것을 잊지 말아야 한다.
- 미리 연습을 하고 문제점을 이해하고 있을 때와 갑작스런 문제가 발생했을 때의 심리적인 부담은 전혀 다르다.
- 데이터의 작성
1) 아이디어 수집
2) 아이디어 확정
3) 스토리 작성 : 전체 시간을 고려해서 스토리를 구성한다.
4) 초안 작성
5) 데이터 완성
6) 데이터 수정
7) 예행연습 : 말하는 연습이 아니라 파워포인트 상에서 데이터가 제대로 동작하는가를 확인해야 한다.
- 프레젠테이션의 목적 확립 : 간단한 부분부터 결정해 나간다. ‘무엇을, 무엇을 위해, 누구에게’의 3가지 핵심을 정리해야 한다.
- 아웃라인 프로세서 프로그램 : 싱크와이즈(http://www.thinkwise.co.kr) 마인드맵으로 표기 가능
- 전체의 길이를 생각한다. 즉 얼마만큼의 시간 동안 설명 할 것인가를 결정한다. 시간을 결정할 때마다 고려해야 할 점은 세 가지이다. 우선 물리적인 제약이다. 다음으로 발표할 내용에 소요되는 시간이다.
[갈무리] 혁신적 디자인 사고
# ‘혁신적 디자인 사고’갈무리.
⊙ 목차
1. 의미의 부여 / 해석적 디자인 철학, 해석적 디자인의 응용과 한계, 풍부한 디자인
2. 영역의 확대 / 새로운 디자인 영역들, 문제해결을 넘어서, 성숙하는 통시적인 디자인
3. 사용자 참여 / 참여적 디자인 프로세스, 동시대의 건축
4. 지각의 강화 / 메타디자인 시스템, 행복한 순간, 대화 만들기, 인터페이스 디자인, 오브제로부터 도구까지
5. 컨텍스트의 고려 / 본질적 디자인, 생활용품, 휴먼웨어 디자인 인지공학, 사용자 중심 디자인, 디자인을 위한 조직적 상황, 디자인의 인지적 측면, 정보기술에 관한 지원성, 사용자 중심의 테크놀로지를 위하여, 자연스럽고 힘들지 않은 디자인, 참여의 중요성, 일관되고 근원적인 디자인 리서치, 학습의 역할, 대화의 간편화, 과학기술적 감각
6. 전략적 사고 / 문화 공학, 디자인 전략, 디자인의 미래, 디자인과 철학, 전략적 디자인 계획, 기업과 소비자 경험의 변모, 시나리오 플래닝, 미래에 대한 대안적 시각의 개발, 시나리오를 통한 디자인 평가
7. 디자인 재평가 / 다수의 이용과 반응, 안전한 디자인, 무형의 디자인, 인간 의존적 테크놀로지
⊙ 구체적 갈무리
-해석적 디자인이라는 용어는 이 말이 다소 좁게 정의되어진다. 이것은 사람들이 사물의 의미를 어떻게 해석하는가를 볼 수 있도록 하는 것이다. 언어철학의 구조주의와 후기 구조주의의 영향을 받아온 디자인과 건축의 역사를 두루 살펴보면 그것에 대한 비판중의 하나가 종종 하나의 계통으로 결론지어진다는 것이다.
- 해석적 접근방법은 제품이 이용되고 보여지는 상황에 따라 달라지므로 그러한 상황과 형식적이거나 일상적인 사용 또는 그런 종류의 것을 고려하게 된다.
- 실제로 해석적디자인 철학은 순수하지 않은 혼합이라고 볼 수 있다. 철학자의 관점에서 볼 때 그것은 매우 불명확하고 순수하지 않은 것이다. 하지만 기본적으로 초기의 작업은 본질적이고 매우 기호적이고 구조주의적인 것입니다. 그것은 여전히 그 작품의 상징주의에 관한 것이다. 해석에 있어서도 개방적이다. 즉 다시 말하자면 그것은 더 많은 해석의 가능성과 그 작업에 접근하는 데에 관한 훨씬 더 많은 경로를 제공한다는 것이다.
- 대량생산의 과정에서는 심지어는 오늘날의 판매과정에서는 당신이 이야기를 만들어야 한다. 더 이상 고립되는 것은 없으며 모든 것은 커뮤니케이션에 관한 것이다. 그래서 디자이너로서 우리는 그 과정, 즉 단지 고객만의 언어가 아닌 언어로 다른 사람들과의 의사전달능력을 발전시켜야 한다. 건축은 그 자체의 언어를 발전시켰다. 현재의 대상물을 통해서 디자인을 배운다는 것은 어렵다. 그러한 지식을 어떻게 얻었는지 이야기해야만 한다. 그리고 우리가 생각했던 당신에게 훌륭한 영향을 미쳤다고 생각하는 것에 관해 이야기 해야만 한다. 그렇지 않으면 그것은 단지 문제를 해결하는 것밖에 되지 않는다.
- 디자인 프로세스에 있어서 사용자를 참여시키는 일은, 간단하고 논리적인 것 같지만 현재 널리 통용되고 있는 디자인 방법론에 관한 근본적인 도전을 의미하는 것이다.
- 디자인 사용자들의 경험에 영향을 미치는 주관적 요소들을 고려하는 것이 모든 상황에서 유용하지만 특히 교육환경, 쇼룸, 전시장, 인터페이스 등을 디자인할 때는 아주 중요하다. 각각의 디자인이 의도하는 바는 지각을 촉진하고 한 가지 유형의 또는 그 이상의 경험을 고취시키는 것이다.
- 좋은 디자인이란 제대로 감상할 수 없고 특별한 느낌이 없는 것이다. 좋지 않은 디자인은 우리 주위에 수없이 많으며 좋지 않은 것들을 생산해내려던 사람들의 태도 때문에 그러한 것들이 우위를 점하고 있습니다. 따라서 좋지 않은 디자인이라는 것은 생기가 없고 어떤 것에 관하여 책임을 지지 않는 상태를 말한다. 그런 과정은 하나의 노력의 과정이고 행복한 순간이며 개개의 요소들의 완전한 일치입니다. 굿 디자인이야말로 진정한 성취이다
⊙ 목차
1. 의미의 부여 / 해석적 디자인 철학, 해석적 디자인의 응용과 한계, 풍부한 디자인
2. 영역의 확대 / 새로운 디자인 영역들, 문제해결을 넘어서, 성숙하는 통시적인 디자인
3. 사용자 참여 / 참여적 디자인 프로세스, 동시대의 건축
4. 지각의 강화 / 메타디자인 시스템, 행복한 순간, 대화 만들기, 인터페이스 디자인, 오브제로부터 도구까지
5. 컨텍스트의 고려 / 본질적 디자인, 생활용품, 휴먼웨어 디자인 인지공학, 사용자 중심 디자인, 디자인을 위한 조직적 상황, 디자인의 인지적 측면, 정보기술에 관한 지원성, 사용자 중심의 테크놀로지를 위하여, 자연스럽고 힘들지 않은 디자인, 참여의 중요성, 일관되고 근원적인 디자인 리서치, 학습의 역할, 대화의 간편화, 과학기술적 감각
6. 전략적 사고 / 문화 공학, 디자인 전략, 디자인의 미래, 디자인과 철학, 전략적 디자인 계획, 기업과 소비자 경험의 변모, 시나리오 플래닝, 미래에 대한 대안적 시각의 개발, 시나리오를 통한 디자인 평가
7. 디자인 재평가 / 다수의 이용과 반응, 안전한 디자인, 무형의 디자인, 인간 의존적 테크놀로지
⊙ 구체적 갈무리
-해석적 디자인이라는 용어는 이 말이 다소 좁게 정의되어진다. 이것은 사람들이 사물의 의미를 어떻게 해석하는가를 볼 수 있도록 하는 것이다. 언어철학의 구조주의와 후기 구조주의의 영향을 받아온 디자인과 건축의 역사를 두루 살펴보면 그것에 대한 비판중의 하나가 종종 하나의 계통으로 결론지어진다는 것이다.
- 해석적 접근방법은 제품이 이용되고 보여지는 상황에 따라 달라지므로 그러한 상황과 형식적이거나 일상적인 사용 또는 그런 종류의 것을 고려하게 된다.
- 실제로 해석적디자인 철학은 순수하지 않은 혼합이라고 볼 수 있다. 철학자의 관점에서 볼 때 그것은 매우 불명확하고 순수하지 않은 것이다. 하지만 기본적으로 초기의 작업은 본질적이고 매우 기호적이고 구조주의적인 것입니다. 그것은 여전히 그 작품의 상징주의에 관한 것이다. 해석에 있어서도 개방적이다. 즉 다시 말하자면 그것은 더 많은 해석의 가능성과 그 작업에 접근하는 데에 관한 훨씬 더 많은 경로를 제공한다는 것이다.
- 대량생산의 과정에서는 심지어는 오늘날의 판매과정에서는 당신이 이야기를 만들어야 한다. 더 이상 고립되는 것은 없으며 모든 것은 커뮤니케이션에 관한 것이다. 그래서 디자이너로서 우리는 그 과정, 즉 단지 고객만의 언어가 아닌 언어로 다른 사람들과의 의사전달능력을 발전시켜야 한다. 건축은 그 자체의 언어를 발전시켰다. 현재의 대상물을 통해서 디자인을 배운다는 것은 어렵다. 그러한 지식을 어떻게 얻었는지 이야기해야만 한다. 그리고 우리가 생각했던 당신에게 훌륭한 영향을 미쳤다고 생각하는 것에 관해 이야기 해야만 한다. 그렇지 않으면 그것은 단지 문제를 해결하는 것밖에 되지 않는다.
- 디자인 프로세스에 있어서 사용자를 참여시키는 일은, 간단하고 논리적인 것 같지만 현재 널리 통용되고 있는 디자인 방법론에 관한 근본적인 도전을 의미하는 것이다.
- 디자인 사용자들의 경험에 영향을 미치는 주관적 요소들을 고려하는 것이 모든 상황에서 유용하지만 특히 교육환경, 쇼룸, 전시장, 인터페이스 등을 디자인할 때는 아주 중요하다. 각각의 디자인이 의도하는 바는 지각을 촉진하고 한 가지 유형의 또는 그 이상의 경험을 고취시키는 것이다.
- 좋은 디자인이란 제대로 감상할 수 없고 특별한 느낌이 없는 것이다. 좋지 않은 디자인은 우리 주위에 수없이 많으며 좋지 않은 것들을 생산해내려던 사람들의 태도 때문에 그러한 것들이 우위를 점하고 있습니다. 따라서 좋지 않은 디자인이라는 것은 생기가 없고 어떤 것에 관하여 책임을 지지 않는 상태를 말한다. 그런 과정은 하나의 노력의 과정이고 행복한 순간이며 개개의 요소들의 완전한 일치입니다. 굿 디자인이야말로 진정한 성취이다
[갈무리] 절차의 힘
- 절차(차근차근, 혹은 단계를 깔끔하게 처리하는가에 달려있다.)
-‘모든 일에는 절차가 있다.’라는 사실을 깨닫는 게 무척이나 중요하다.
- 자신에게 맞는 절차스타일을 분명히 존재한다. 즉, 사람에게는 일을 처리해나가는 데 있어서 밟는 절차가 저마다 다르다.
- 절차의 힘과 매뉴얼은 근본적으로 다르다. 근본적으로 다른 관점에서 차이가 나타난다.
- 절차의 힘은 응용력이 뛰어나다.
- 스케줄, 즉 일정이 절차의 힘에서 매우 중요하다.
- 어떤 방식으로 절차를 밟아 가는 가
- 도요다#1, 기존의 절차를 상황에 맞게 재구성한다.
- 건축가 안도 타다오#2, 최종사항을 확정하면 분명히 하면 절차가 그려진다.
- 호텔경영#3, 나무보다는 숲을 본다. 이면의 절차를 준비하는 프로의 능력
- 잡지 뽀빠이#4, 공간을 만들고 범위를 확정하라.
- 열차운행표#5, 경험과 기술집약이 고도의 절차의 힘을 만든다. 문제점을 흡수하는 절차의 힘
- 스포츠 선수의 사례#6, 감각을 의식화, 4년 후를 바라보는 장기적인 절차의 힘
- 아폴로13호#7, 차트화 할 수 있을 때까지 문제해결에 접근하는 것이 비결, 포인트
실천편
- 필요/불필요 여부 판단하기 쉬운 것부터
- 자신의 몸과 생활습관에 익숙한 것 우선
- 3/3/3으로 테마를 좁혀간다.
- 문제점에 강한 ‘3’의 절차를 만든다.
- 공간배치와 선호지도를 의식한다.
- 하루를 90분의 단위로 나누고 형식을 만든다.
- 구체적이고 본질적인 아이디어를 낸다.
- 절차의 힘이 갖는 효용성 = 융통성을 의미한다.
- 절차의 힘의 본질
1) 질의 차이를 파악하는 힘.
2) 각자에 맞는 절차의 힘.
3) 틀에서 벗어나지 않는 힘과 우선순위를 정하는 힘.
4) 절차의 힘 => 차례를 바꾸는 재구성의 힘.
5) 자신이 가진것 이상의 잠재력을 이끌어내는 능력, 힘
- 절차의 힘을 의식한다.
- 완성품으로부터 일의 차례 역추적하기
- 소 절차에서 대 절차로 확장
- 소재와 미래상을 연결하는 회로를 만들어라
- 전체적인 흐름을 놓치지 않는다.
- 일의 우선순위를 놓치지 않는다.
- 일에 완전히 몰입할 수 있는 상황을 만들어라.
- 이면의 절차를 인식한다.
- 관점을 바꾼다.
- 중복을 피하는 기술
- ‘부가가치와 이윤을 창출 하는가’의 관점으로 다이렉트하게 접근, 습관화해야 한다. 이는 일을 하고 있는가 그 렇지 않은가에 달린 단순한 문제가 아니다.
- 납기일을 정해두고 우선순위를 따지며 일에 접근하여 결과를 만들어야 한다.
- 튼튼한 기초를 다지는 것은 무슨 일이든 간에 정석이다.
- 직접 그 대상에 대해 대화를 통해 문맥의 파악이 이뤄져야 한다.(여기서 문맥은 흐름을 의미한다.)
- 자꾸 반복하면서 새로운 체크항목을 늘려가는 게 중요하다.
- 궁극적인 주제를 찾아내 그것을 여러 측면에서 성취해낸다.
- 자신의 자유를 절제함으로서 얻는 가능성이란 존재한다.
- 소재를 먼저 설정함으로서 절차의 힘이 달라진다.
- 절차의 힘이란 부분에 국한된 것이 아니라 전체를 보는 힘에 달려있다.
- ‘경험’과 ‘기술집약’이 고도의 절차의 힘을 만든다.
- 질적인 변화도 사실은 양적인 축적의 결과다.
- 기준선은 정밀하게 의식해서 오차의 정도를 줄여나가는 것이 중요하다.
- 낭비요소를 없애고, 일의 우선순위를 확실히 정해서 차츰 범위를 좁혀나가는 방식으로 전환해야 한다.
- ‘3’이란 전략은 절차, 흐름을 최대한 살리면서 강약을 조절하기 좋은 숫자다. (1은 지나치게 추상적이고, 5는 너무 지연된다. 종류가 다양하기 때문이다.) 게다가 3의 의미는 융통성의 발휘로도 용이하다. 즉 받아들이는 사람 도 융통성을 발휘하기 쉽다는 의미다.
- 세 개의 다리를 세우고 그 중 포인트를 찾아가며, 거기에서 출발해서 세세한 부분까지 나선형으로 접근이 용이하 다는 얘기다.
- 절차의 힘이란 시간적인 순서를 만드는 힘이 아니라 중요도가 핵심이 되어 일을 처리하는 기술이다.
- 공간배치를 통해, 그 당시의 상황을 인식하는 방법을 사용한다. 인간은 공간지각능력이 뛰어나다. 실제 장소뿐만 이 아니라 개념의 경우도 단일적인 개념하나에 맞추는 것이 아닌 관계, 구성요소들을 통해서 인지능력을 높이는 것이다.
- 효율적이고 능숙하게 시간을 활용하는 능력을 키우면 시간에 대한 만족감도 증대하게 되어 있다.
- 정보 수집 시 주의할 점은 사전에 어느 정도 예측해두지 않으면, 자칫 쓸모없는 정보까지 정리하느라 효율성을 떨어뜨릴 수 있다는 점이다.
- 에너지를 구체화하기 위한 핵심 포인트가 절차의 힘이다.
- 프로젝트의 리더는 모든 사람에게 유익함을 전달해줄 수 있어야 한다.
- 도식화의 경우, 수직부분이 향상을 의미하는데 어느 부분에 선가 질이 변화하는데 그 변하는 포인트를 파악하는 힘이 절차의 힘이다. 질적인 진보/양적인 진보는 방향성의 상실로 확인이 불가능하다.
- 절차의 힘에는 미묘한 선이 있는데 너무 세세하게 계획을 세우면 경험의 폭이 적어지기 때문에 재미는 떨어진다.
- 그릇, 절차에도 신경을 써야, 특히 자신에게 의미 있게 세우는 것이 중요하다.
- 소재를 고정시키면, 절차를 세울 때 쉽게 아이디어를 떠올릴 수 있다.
- 언어가 가진 힘은 위대하다. 절차라는 말을 사용함으로서 사용하는 것만으로도 절차의 힘은 성장한다!!
- 전체의 본질을 잘 이해하고 있는가와 그리고 전체적인 흐름을 잘 파악하고 있는가가 뒷받침되어야 한다.
- 무슨일을 하던간에 ‘자신이 어떤 각도에서 무엇을 할 것인가’하는 점을 분명하게 의식하는 것이 좋다.
- 자신이 직접 설립한 원칙과 절차를 따르는데 강요라는 감정은 느끼지 않을 것!
- 즉 상황이 가진 힘을 명확히 인식하고 스스로 실천하면, 실천하지 않으면 안 되도록 조건을 만들어 가는 것이 좋 은 방법이다.
- 절차에는 표면적 절차( 외부적으로 드러나는 시간적 흐름)과 이면적 절차( 그 일을 한다는 입장에서 접근하는 것 )으로 나누어 진다.
- 완성품이 단순해 보일수록 그 이면의 준비 작업이 복잡하다. 형태를 단순하게 만들기 위해 적절히 잘라내고 버리 는 일이 필요
- 절차란 질적으로 다른 것들을 하나로 통합하는 일이다. 즉, 전체적인 구조를 파악하기 위해서는 사물의 지나치게 세세한 것을 버려야 한다.
- 질적인 변화가 어느 지점에서 일어나는지 파악해서 그 포인트를 자주 형식화해서 활용화해야 한다.
- 낭비요소를 줄 일 수 있다.
-‘모든 일에는 절차가 있다.’라는 사실을 깨닫는 게 무척이나 중요하다.
- 자신에게 맞는 절차스타일을 분명히 존재한다. 즉, 사람에게는 일을 처리해나가는 데 있어서 밟는 절차가 저마다 다르다.
- 절차의 힘과 매뉴얼은 근본적으로 다르다. 근본적으로 다른 관점에서 차이가 나타난다.
- 절차의 힘은 응용력이 뛰어나다.
- 스케줄, 즉 일정이 절차의 힘에서 매우 중요하다.
- 어떤 방식으로 절차를 밟아 가는 가
- 도요다#1, 기존의 절차를 상황에 맞게 재구성한다.
- 건축가 안도 타다오#2, 최종사항을 확정하면 분명히 하면 절차가 그려진다.
- 호텔경영#3, 나무보다는 숲을 본다. 이면의 절차를 준비하는 프로의 능력
- 잡지 뽀빠이#4, 공간을 만들고 범위를 확정하라.
- 열차운행표#5, 경험과 기술집약이 고도의 절차의 힘을 만든다. 문제점을 흡수하는 절차의 힘
- 스포츠 선수의 사례#6, 감각을 의식화, 4년 후를 바라보는 장기적인 절차의 힘
- 아폴로13호#7, 차트화 할 수 있을 때까지 문제해결에 접근하는 것이 비결, 포인트
실천편
- 필요/불필요 여부 판단하기 쉬운 것부터
- 자신의 몸과 생활습관에 익숙한 것 우선
- 3/3/3으로 테마를 좁혀간다.
- 문제점에 강한 ‘3’의 절차를 만든다.
- 공간배치와 선호지도를 의식한다.
- 하루를 90분의 단위로 나누고 형식을 만든다.
- 구체적이고 본질적인 아이디어를 낸다.
- 절차의 힘이 갖는 효용성 = 융통성을 의미한다.
- 절차의 힘의 본질
1) 질의 차이를 파악하는 힘.
2) 각자에 맞는 절차의 힘.
3) 틀에서 벗어나지 않는 힘과 우선순위를 정하는 힘.
4) 절차의 힘 => 차례를 바꾸는 재구성의 힘.
5) 자신이 가진것 이상의 잠재력을 이끌어내는 능력, 힘
- 절차의 힘을 의식한다.
- 완성품으로부터 일의 차례 역추적하기
- 소 절차에서 대 절차로 확장
- 소재와 미래상을 연결하는 회로를 만들어라
- 전체적인 흐름을 놓치지 않는다.
- 일의 우선순위를 놓치지 않는다.
- 일에 완전히 몰입할 수 있는 상황을 만들어라.
- 이면의 절차를 인식한다.
- 관점을 바꾼다.
- 중복을 피하는 기술
- ‘부가가치와 이윤을 창출 하는가’의 관점으로 다이렉트하게 접근, 습관화해야 한다. 이는 일을 하고 있는가 그 렇지 않은가에 달린 단순한 문제가 아니다.
- 납기일을 정해두고 우선순위를 따지며 일에 접근하여 결과를 만들어야 한다.
- 튼튼한 기초를 다지는 것은 무슨 일이든 간에 정석이다.
- 직접 그 대상에 대해 대화를 통해 문맥의 파악이 이뤄져야 한다.(여기서 문맥은 흐름을 의미한다.)
- 자꾸 반복하면서 새로운 체크항목을 늘려가는 게 중요하다.
- 궁극적인 주제를 찾아내 그것을 여러 측면에서 성취해낸다.
- 자신의 자유를 절제함으로서 얻는 가능성이란 존재한다.
- 소재를 먼저 설정함으로서 절차의 힘이 달라진다.
- 절차의 힘이란 부분에 국한된 것이 아니라 전체를 보는 힘에 달려있다.
- ‘경험’과 ‘기술집약’이 고도의 절차의 힘을 만든다.
- 질적인 변화도 사실은 양적인 축적의 결과다.
- 기준선은 정밀하게 의식해서 오차의 정도를 줄여나가는 것이 중요하다.
- 낭비요소를 없애고, 일의 우선순위를 확실히 정해서 차츰 범위를 좁혀나가는 방식으로 전환해야 한다.
- ‘3’이란 전략은 절차, 흐름을 최대한 살리면서 강약을 조절하기 좋은 숫자다. (1은 지나치게 추상적이고, 5는 너무 지연된다. 종류가 다양하기 때문이다.) 게다가 3의 의미는 융통성의 발휘로도 용이하다. 즉 받아들이는 사람 도 융통성을 발휘하기 쉽다는 의미다.
- 세 개의 다리를 세우고 그 중 포인트를 찾아가며, 거기에서 출발해서 세세한 부분까지 나선형으로 접근이 용이하 다는 얘기다.
- 절차의 힘이란 시간적인 순서를 만드는 힘이 아니라 중요도가 핵심이 되어 일을 처리하는 기술이다.
- 공간배치를 통해, 그 당시의 상황을 인식하는 방법을 사용한다. 인간은 공간지각능력이 뛰어나다. 실제 장소뿐만 이 아니라 개념의 경우도 단일적인 개념하나에 맞추는 것이 아닌 관계, 구성요소들을 통해서 인지능력을 높이는 것이다.
- 효율적이고 능숙하게 시간을 활용하는 능력을 키우면 시간에 대한 만족감도 증대하게 되어 있다.
- 정보 수집 시 주의할 점은 사전에 어느 정도 예측해두지 않으면, 자칫 쓸모없는 정보까지 정리하느라 효율성을 떨어뜨릴 수 있다는 점이다.
- 에너지를 구체화하기 위한 핵심 포인트가 절차의 힘이다.
- 프로젝트의 리더는 모든 사람에게 유익함을 전달해줄 수 있어야 한다.
- 도식화의 경우, 수직부분이 향상을 의미하는데 어느 부분에 선가 질이 변화하는데 그 변하는 포인트를 파악하는 힘이 절차의 힘이다. 질적인 진보/양적인 진보는 방향성의 상실로 확인이 불가능하다.
- 절차의 힘에는 미묘한 선이 있는데 너무 세세하게 계획을 세우면 경험의 폭이 적어지기 때문에 재미는 떨어진다.
- 그릇, 절차에도 신경을 써야, 특히 자신에게 의미 있게 세우는 것이 중요하다.
- 소재를 고정시키면, 절차를 세울 때 쉽게 아이디어를 떠올릴 수 있다.
- 언어가 가진 힘은 위대하다. 절차라는 말을 사용함으로서 사용하는 것만으로도 절차의 힘은 성장한다!!
- 전체의 본질을 잘 이해하고 있는가와 그리고 전체적인 흐름을 잘 파악하고 있는가가 뒷받침되어야 한다.
- 무슨일을 하던간에 ‘자신이 어떤 각도에서 무엇을 할 것인가’하는 점을 분명하게 의식하는 것이 좋다.
- 자신이 직접 설립한 원칙과 절차를 따르는데 강요라는 감정은 느끼지 않을 것!
- 즉 상황이 가진 힘을 명확히 인식하고 스스로 실천하면, 실천하지 않으면 안 되도록 조건을 만들어 가는 것이 좋 은 방법이다.
- 절차에는 표면적 절차( 외부적으로 드러나는 시간적 흐름)과 이면적 절차( 그 일을 한다는 입장에서 접근하는 것 )으로 나누어 진다.
- 완성품이 단순해 보일수록 그 이면의 준비 작업이 복잡하다. 형태를 단순하게 만들기 위해 적절히 잘라내고 버리 는 일이 필요
- 절차란 질적으로 다른 것들을 하나로 통합하는 일이다. 즉, 전체적인 구조를 파악하기 위해서는 사물의 지나치게 세세한 것을 버려야 한다.
- 질적인 변화가 어느 지점에서 일어나는지 파악해서 그 포인트를 자주 형식화해서 활용화해야 한다.
- 낭비요소를 줄 일 수 있다.
[갈무리] CEO 에서부터 사원까지 마케팅에 집중해라.
CEO 에서부터 사원까지 마케팅에 집중해라. 갈무리
● 들어가기에 앞서
- 기업이 급격한 변화를 겪고 있다. 규격상품을 대량으로 생산하는 방식은 이미 경쟁력을 상실한 지 오래다. 대신 그 자리를 맞춤형 린(LEAN) 생산방식이 채우게 되었다. 따라서 제품을 만드는데 필요한 원자재나 물품을 사들이는 구매기능은 그것을 사기 위한 자본을 마련하고 조달하는 기능으로 대체되고 있다. 오늘날 마케터들은 새로운 도전에 직면해 있다. 고객들은 바쁜 일상에 쫓겨 쇼핑할 시간이 줄어들었지만 쏟아져 나오는 신제품과 그에 대한 정보는 많다. 따라서 고객들은 싸고 품질이 좋으며 다양한 서비스가 제공되는 상품을 원한다. 즉 상품을 구매하는 데 들이는 노력이나 비용보다 많은 가치를 얻고 싶어한다. 고객의 요구와는 상관없이 유통망도 급격하게 재편되고 있다. 인터넷과 홈쇼핑 등 새로운 형태의 유통망이 확산된 지 오래되었다.
- 쿠마르 교수는 가치고객, 가치제안, 가치 네트워크 측면에서 마케팅 전략을 수립하는데 유용한 프레임워크를 소개한다. 그는 이러한 프레임워크를 활용해서 경쟁자와 차별화된 마케팅 전략을 세우고 실행하여 성공에 이른 구체적 사례를 제공하고 또한 제품의 수는 늘어나는 데에 반해 제품 간의 차이는 없어지는 경향과 가격인하압력, 거대 소매업체에 대한 영향력 증가에 대응할 수 있는 방법을 제안한다. 그는 기업이 보유하고 있는 브랜드를 더욱 효율적으로 관리해야 하며 동시에 브랜드 포트폴리오를 합리화해야 한다고 주장한다.
- 마케팅은 자사를 경쟁사와 차별화하기 위한 새로운 시장을 개척하거나 고객을 주도 할 수 있는 트렌드 메이커로 거듭나야 한다고 주장한다. 그래야만 마케팅이 중요한 전략으로 인정받을 수 있다. 브랜드의 경우에는 브랜드 파워와 매출규모를 계산해서 정리할 것은 정리하고 집중할 것은 집중하는 전략이 필요하다.
● 목차
1. 혁신의 엔진, 마케팅
1-1. 마케팅의 위기
1-2. 최고경영자를 위한 마케팅
1-3. 7가지 과제
1-4. 기업전체를 고객에 맞춰라
1-5. 마케터에서 시장전략가로
2. 전략적 시장세분화를 위한 3가지 조건
2-1. 4P 를 통한 고전적 시장세분화
2-2. 3V 를 통한 전략적 시장세분화
2-3. 기업을 바꾸는 3V 가 필요
3. 제품을 팔지 말고, 솔루션을 제공하라.
3-1. 솔루션 기업으로 거듭나기
3-2. 효과적인 솔루션 판매를 위한 요건
3-3. 솔루션 조직으로의 변화
3-4. 솔루션을 제공하는 자가 승리한다.
4. 성장을 향한 유통망 혁신
4-1. 유통경로의 구조조정 전략
4-2. 성공적인 유통경로 구조변경을 위한 4단계
4-3. 전략
4-4. 고객들이 사고 싶어 하는 곳에서 팔아라.
5. 공룡유통업체와의 파트너쉽
5-1. 강력한 글로벌 소매업체의 등장
5-2. 브랜드 불도저에서 전략적 파트너로
5-3. 글로벌 주요고객관리를 위한 고객중심적으로서의 변화
5-4. 최고고객관리자가 곧 최고경영자다.
6. 장기적 이익을 위한 브랜드 구조조정
6-1. 브랜드 수가 늘어날수록 비용도 늘어난다.
6-2. 브랜드 합리화, 간단하지도 쉽지도 않은 문제
6-3. 치밀한 브랜드 합리화 기술
6-4. 일렉트룩스의 상향식 시장세분화 기반 접근법
6-5. 유니레버의 하향식 포트폴리오 기반 접근법
6-6. 브랜드 합리화는 수익활동의 일부다.
7. 고객을 주도하고 시장을 창조하라.
7-1. 시장 주도적 기업의 출현
7-2. 시장 주도적 기업은 어떻게 경쟁우위를 확보 하는가
7-3. 시장 주도적 기업으로의 변신을 방해하는 장애물
7-4. 시장 주도적 기업이 되기 위한 7가지 방법
7-5. 소니의 시장 주도 전략
7-6. 새로운 아이디어가 급진적 혁신을 완성한다.
8. 전사적 마케팅이 해법이다.
8-1. 전사적 마케팅을 위한 ceo 의 역할
8-2. 마케팅 시너지의 추구
8-3. 신흥시장, 새로운 기회의 땅
8-4. 진정한 고객 중심의 기업이란
8-5. 변화의 주역, 마케팅에 집중하라.
● 세부적 갈무리
- 시장은 항상 마케팅보다 빠르게 변화한다.
- 피터 드러커는 경영의 실제에서 기업은 오로지 두 가지 기능, 마케팅과 혁신만 있으면 된다. 마케팅과 혁신만이 이익을 창출하고, 다른 기능들은 비용을 발생시킬 뿐이다. 라고 저술하였다.
- 전략은 기업의 장기적인 목표와 이를 달성하기 위한 역량과 자원에 대한 의사결정이라고 볼 수 있다. 기능은 전략의 실행을 위한 세부 활동이라고 볼 수 있다.
- 제품의 범용화는 제품의 품질이 평준화되어 브랜드 간 차별화 정도가 미약해지는 현상을 의미한다. 이런 현상이 두드러진 제품을 범용제품이라고 한다.
- 진정한 의미의 시장지향성은 단순히 마케팅 중심이거나 마케팅 지향적이 되는 것을 의미하는 것이 아니다. 그것은 기업이 전사적으로 고객의 가치를 창출하는 데 몰두하며, 목표고객들을 위해 가치를 정의하고, 창출하고, 커뮤니케이션하고, 가치를 전달하는 일련의 과정이 기업의 궁극적인 존재 이유임을 인식하고 있다는 것이다. 고객들에게 가치를 전달했었을 때만 기업은 기대 이상의 매출과 고객충성도를 보장 받을 수 있을 것이다.
- 네트워크 조직은 핵심적인 업무에만 집중하고 대부분의 일은 외주를 주는 조직으로, 부서간 장벽 없이 원활한 교류가 이뤄지는 특징이 있음
- 전사적 품질 경영이란 생산부서만이 아닌 조직 전체에 의한 품질관리를 통한 기업의 모든 부문에서 품질을 개선하는 영역방식을 의미한다.
- 마케팅 담당자들은 가치사슬 전반을 완전히 이해하고 있어야 하는데 이는 맥킨지 컨설팅이 개발한 비즈니스 시스템을 마이클 포터가 훨씬 정교한 분석틀로 발전시킨 것을 의미한다. 이는 기업의 전반적인 생산활동을 주활동 부문과 보조활동부문으로 나누어 기업이 구매 및 재고관리에서 물류, 생산과정, 판매, 애프터 서비스단계에 이르기까지 각 부문에서 비용이 얼마나 들고 소비자들에게 얼마나 부가가치를 창출하는지를 보다 정교하게 분석할 수 있다. 가치사슬기법을 통해 기업은 자사의 핵심역량이 어디에서 창출되는지 파악할 수 있다.
맥킨지의 비즈니스 시스템기술제품, 디자인생산마케팅유통서비스·특허권
·제품
·공정선택·기능
· 물리적 특성
·미학
·품질·통합
·원자재
·생산능력
·생산입지
·조달
·부품생산·가격
·광고, 판촉
·세일즈맨
·포장
·브랜드·유통채널
·재고
·수송·품질보증
·서비스의 속도
·전속 또는 독립 적 서비스
·가격
- 최고 경영자의 마케팅 과제
최고경영자의 마케팅 과제 최고 경영자
·마케팅 활동의 후원
·고객 후견인
·품질 관리자 마케팅 담당자
·전략적 관점의 확대
·교차 기능적 관점의 확대
·수익성 지향 관점의 확대1. 단순 세분시장에서 전략 세분시장으로 전환
2. 제품 판매에서 솔루션 제공으로 전환
3. 쇠퇴하는 유통망에서 성장하는 유통망으로 전환
4. 브랜드 불도저에서 글로벌 유통 파트너로 전환
5. 브랜드 합병에서 브랜드 합리화로 전환
6. 시장 중심적 마케팅에서 시장 주도적 마케팅으로 전환
7. 사업부 마케팅에서 전사적 마케팅으로 전환
- 베스트 프랙티스란 초우량 사례, 세계최고 기업들의 경영방식이나 프로세스를 정리한 것으로 주로 벤치마킹 기준으로 활용되어지고 있음
- 솔루션이란 정보통신 분야와는 의미가 구분됨. 이 책에서는 고객의 문제를 해결 할 수 있는 새로운 개념의 상품으로 제품과 서비스가 복합된 개념을 의미함.
- 감성재는 제품의 기능(기능재)보다는 제품의 소유나 소비를 통해 느끼는 감정적인 효용의 비중이 더 높은 제품. 대부분의 고급 패션상품, 공연이나 엔터테인먼트 등의 서비스가 여기에 해당한다.
- 독특한 판매제안으로는 상품과 서비스를 구매함으로서 얻을 수 있는 독특한 이점을 의미한다.
- 전략 세분시장을 공략하기 위해서는 가치네트워크를 개발해야 한다. 또 전략세분시장을 공략하기 위해서는 연구개발이나 운영관리와 같은 기업기능의 정렬이 필요하다. 정렬이란 경영에서 상위개념과 하위개념의 일관성을 확보하는 활동을 의미한다. 예를 들어 전사의 전략과 사업부의 전략이 일관성을 갖도록 관리하는 것을 의미한다. 가치고객은 어느 시장을 공략할 것인지에 대한 방안이며, 가치제안이란 무엇을 제안할 것인지에 대한 의미이며, 가치 네트워크란 어떻게 전달할 것인지에 대한 답변이 될 수 있을 것이다.
세분시장과 전략 세분시장의 가치 네트워크 옵션옵션세분시장 A세분시장 B공유된 세분시장연구개발/구매/생산/마케팅·마케팅 및
판매 분리위와 동일⇰ 독자적인 마케팅 및 판매생산 분리위와 동일⇰ 독자적인 생산 및 마케팅독자적
네트워크위와 동일⇰ 완전한 독자 가치 네트워크⇰
- 이지 그룹의 사업 다각화 전략을 표로 구성
3V 의 일관된 전략마케팅 혁신을
위한 질문성장을 위한
전략이지 젯의 대응⇰ 자비 여행자들은 낮은 운임을 위해 다른 서비스들을
과감하게 포기함가치고객
현재 산업 내에 불만족 혹은 비공략 고객이 있는가?시장
/어느 세분시장과 지역?유럽 단거리 노선이지 젯이지
인터넷 카페이지 카산업
/어떤 상품, 서비스?항공운수, 인터넷까페,
렌터카가치제안
기존 산업과 확연하게 다른 가치제안이 가능한가?경쟁우위 확보방법
/어떻게 이길 것인가?업계 최저운임과
고객 중심적
이미지 확립경제성 논리
/ 어떻게 수익을
창출할 건가?고정비 비중이 높은 산업이므로 동적인 가격전략을 통한 자산 활용률 향상전략자산
/‘easy'상표핵심공정
/ 수익관리핵심역량
/ 저가 구현가치네트워크
저비용 또는 고효용의 가치네트워크 재정립이 가능한가?시의(타이밍)
/신속성과 순서승자 독식 시장
에 신속히 진입실행방안
/어떻게 실행
할 것인가내부성장 중심 어느 자산, 공정, 역량이
· 우리에게만 있는가?
· 다른 산업에 적용 가능한가?
· 고객을 위한 가치 창출이 가능한가?
- 우리 회사는 3V 를 실행하고 있는가?
가치 고객
· 누가 우리의 가치 고객인가?
· 산업 내 다른 기업들의 상품이나 서비스에 만족하지 못하는 고객이 있는가?
· 산업 내 다른 기업들이 충족시키지 못하는 욕구를 지닌 고객이 있는가?
· 우리의 상품이나 서비스가 필요하다는 점을 인식하지 못하는 고객이 있는가?
· 목표 세분시장의 규모는 충분한 매출을 보장할 수 있는가?
· 목표 세분시장의 성장률은 어느 정도 인가?
가치 제안
· 가치 제안이 충족시키고자 하는 핵심 욕구는 무엇인가?
· 가치 제안과 가치고객의 욕구가 부합하는가?
· 고객이 실제로 느끼는 효용은 무엇인가?
· 우리의 가치 제안은 경쟁자와 차별화되는 것인가?
· 가치 제안은 상품과 서비스의 특징과 부합되고 있는가?
· 우리의 포지셔닝은 경쟁자의 공격에도 끄떡없는 것인가?
· 우리의 포지셔닝은 현실적인가?
가치 네트워크
· 가치 고객에게 가치 제안을 제공하는 일이 수익성을 확보할 수 있는가?
· 가치 제안 전달에 필요한 역량을 확보할 수 있는가?
· 가치 고객을 공략하는 것이 기존 고객에 대해 부정적인 결과를 가져오는가? 그렇다면 그것을 어느 정도 통제할 수 있는 가?
· 제거, 감소, 아웃소싱이 가능한 고비용·저부가가치 활동이 어느 정도인가?
· 가치 네트워크에서 규모의 경제가 가능한가? 규모의 경제와 유연성은 양립 가능한가?
· 가치 네트워크는 얼마나 차별화가 되어 있는가?
· 손익 분기점은 어떻게 되는가? 가치 네트워크의 변화를 통해서 이를 낮출 수 있는가?
- 고객은 구멍을 뚫고 싶어 할 뿐, 드릴을 사고 싶어 하지 않는다.
제품 중심에서 솔루션 중심으로의 3V 변화제품 중심솔루션 중심가치 고객거의 모든 고객세분시장 집중가치 제안개선된 제품과 서비스고객의 비용과 위험을 감소시키거나 수익을 향상시켜주는 최종적인 솔루션가
치
네
트
워
크연구개발·신기술 중심
· 독자적 제품 지향
· 폐쇄적 제품·고객 문제해결 중심
·모듈화 된 제품 지향
·공개된 산업표준 제품운영· 내부 제조
·제한된 공급 망 복잡성·최고의 공급자 파트너
·독립파트너들과 긴밀한 협력서비스· 비용 중심적
·제품에 무상 적으로 추가·이익 중심적
·제품으로부터 독립된 수익원마케팅·원가 가산 법에 의한 가격 책정
·제품 판매
· 수주 중심의 영업인력
·지역 기준 상권 보장
·수량 기준 수수료·가치기반 가격전략
·다층적 서비스 수준 계약
· 산업전문가 수준의 판매인력
· 서비스에 기초한 커미션 제공유통다양한 채널을 통한 판매·부가가치 재판매업자 지향
- 솔루션 기업이 되기 위해 무엇을 해야 하는가?
가치 고객과 가치 제안
· 우리 솔루션을 구매할 의도가 있는 고객에 대한 판단기준을 가지고 있는가?
· 솔루션 고객에 대한 핵심 가치제안은 무엇인가? 매출 증진인가, 총 비용절감인가, 위험감소인가?
· 고객들에게 종량제, 정액제, 원가절감분의 공유와 같은 다양한 지불방식을 제시하고 있는가?
· 제품의 성능 대신 고객이 원하는 서비스를 제공할 수 있는가?
· 특정제품에 의존하고 있지는 않는가?
· 통합으로부터 진정한 가치가 창출되고 있는가? 즉 솔루션 구성요소의 가격을 모두 합친 것 이상의 가격을 받을 수 있는 가?
솔루션 역량
· 자사 및 경쟁사의 다른 제품과 연동하기 쉬운 모듈 방식의 제품개발에 역점을 두고 있는가?
· 고객 사이트에서 시스템 성과를 보장할 수 있는 역량을 가지고 있는가?
· 고객가치를 측정 할 수 있는 효과적인 도구를 개발했는가?
· 판매 담당자들이 컨설팅 기술과 고객에 대해 해박한 지식을 갖고 있는가?
· 고객의 총 비용과 운영비용 구조를 파악할 수 있는가?
· 업계 최고 수준의 고객정보와 지식은행을 보유하고 있는가?
· 탁월한 프로젝트 관리기술을 확보하고 있는가?
솔루션 지향적 조직
· 제품과 국가별 조직이 솔루션 판매를 지향하고 있는가?
· 최고 경영자가 솔루션 지향적인가?
· 솔루션 프로젝트에 자원을 분배할 수 있는 효과적인 프로세스를 개발하였는가?
· 고객 솔루션 제공에 필요한 조정 메커니즘을 보유하고 있는가?
- 브랜드는 관리하는 것이지 광고하는 것이 아니다.
- 점진주의는 혁신의 가장 큰 적이다.
- 시장 중심적 기업은 시장의 변화를 파악한 후 이에 대응하는 방식으로 운영되는 기업, 대부분의 일반적인 기업들이 이에 해당함. 반면에 시장 주도적 기업은 시장의 변화가 대부분의 기업에 드러나기 전에 이를 미리 파악하고 대응하여 새로운 시장을 창출함으로써 산업을 선도하는 기업을 의미한다.
- 시장주도자는 다음과 같은 3가지 이유로 산업을 혁신시킬 수 있다고 보았다.
1. 급격한 사업혁신을 통해서 산업의 근간을 변화시킨 산업의 전환점(전략적 변곡점)을 통과했다.
2. 전통적인 시장조사가 아닌 비전에 기반을 둔 시장조사를 통해서 급진적인 사업개념에 대한 영감을 얻었다.
3. 기존 고객으로부터 배우기보다는 잠재고객들에게 극적으로 다른 가치제안을 받아들이도록 가르치곤 했다.
- 고객의 기대를 초월하기
: 시장 주도적 기업은 그들이 제시하는 낮은 가격수준으로는 고객이 기대하기 어려운 높은 수준의 서비스를 제공함으로써 고객의 기대수준을 초월하고 있다.
- 시장 주도적 아이디어는 업계의 일반적인 기준을 부정한다. 시장 주도적 아이디어는 본질적으로 틀에서 벗어나 있으며 우연의 소산이다. 누구도 이런 아이디어가 어디서 나올지, 누구로부터 나올지 예측할 수 없다. 대부분의 기업은 효율성을 중심으로 조직화하므로 놀라운 일에 부정적으로 반응한다. 나아가 각 개인들은 시장 주도적 아이디어를 감추어야 할 것 같은 압력을 느낄 수도 있다. 시장 주도적 아이디어는 업계 및 주요 기업의 일반적인 인식과는 반대되는 것으로 비쳐지기 때문이다. 기존 시장 선도자들은 급진적인 아이디어는 당시의 업계 성공원리에 반하는 것으로 치부하고 기각하곤 한다. 과거와 현재의 성공원리에 대한 집착은 기업의 미래를 형성할 활동을 방해할 수 있다.
점진적 혁신 VS 급진적 혁신점진적 혁신급진적 혁신불확실성낮음높음초점기존 제품의 비용: 특징개선신제품·서비스·기능 개발사업모델기존 방식 : 세부적인 계획 수립 가능새로운 방식 : 계획수립과 학습의 병행가치네트워크기존 가치 네트워크의 활용 : 역량 강화새로운 가치 네트워크 필요 : 역량 파괴프로젝트의 발전선형, 연속적산재형, 불연속적프로세스공식적, 단계적 모델, 고도의 통제비공식적, 유연한 모델, 우연성 확보자원표준 자원배분 프로세스창조적 자원 획득프로젝트 진행속도최초가 되는 것이 중요함시장여건이 준비된 때를 맞추어야 함고객 상호작용핵심고객 중심 검증 및 학습비 핵심 고객에 대한 연구
- 킬러 애플리케이션을 개발해내야 한다. 등장하자마자 다른 경쟁제품을 몰아내고 시장을 완전히 재편할 정도로 인기를 누리는 상품이나 서비스를 의미한다.
● 들어가기에 앞서
- 기업이 급격한 변화를 겪고 있다. 규격상품을 대량으로 생산하는 방식은 이미 경쟁력을 상실한 지 오래다. 대신 그 자리를 맞춤형 린(LEAN) 생산방식이 채우게 되었다. 따라서 제품을 만드는데 필요한 원자재나 물품을 사들이는 구매기능은 그것을 사기 위한 자본을 마련하고 조달하는 기능으로 대체되고 있다. 오늘날 마케터들은 새로운 도전에 직면해 있다. 고객들은 바쁜 일상에 쫓겨 쇼핑할 시간이 줄어들었지만 쏟아져 나오는 신제품과 그에 대한 정보는 많다. 따라서 고객들은 싸고 품질이 좋으며 다양한 서비스가 제공되는 상품을 원한다. 즉 상품을 구매하는 데 들이는 노력이나 비용보다 많은 가치를 얻고 싶어한다. 고객의 요구와는 상관없이 유통망도 급격하게 재편되고 있다. 인터넷과 홈쇼핑 등 새로운 형태의 유통망이 확산된 지 오래되었다.
- 쿠마르 교수는 가치고객, 가치제안, 가치 네트워크 측면에서 마케팅 전략을 수립하는데 유용한 프레임워크를 소개한다. 그는 이러한 프레임워크를 활용해서 경쟁자와 차별화된 마케팅 전략을 세우고 실행하여 성공에 이른 구체적 사례를 제공하고 또한 제품의 수는 늘어나는 데에 반해 제품 간의 차이는 없어지는 경향과 가격인하압력, 거대 소매업체에 대한 영향력 증가에 대응할 수 있는 방법을 제안한다. 그는 기업이 보유하고 있는 브랜드를 더욱 효율적으로 관리해야 하며 동시에 브랜드 포트폴리오를 합리화해야 한다고 주장한다.
- 마케팅은 자사를 경쟁사와 차별화하기 위한 새로운 시장을 개척하거나 고객을 주도 할 수 있는 트렌드 메이커로 거듭나야 한다고 주장한다. 그래야만 마케팅이 중요한 전략으로 인정받을 수 있다. 브랜드의 경우에는 브랜드 파워와 매출규모를 계산해서 정리할 것은 정리하고 집중할 것은 집중하는 전략이 필요하다.
● 목차
1. 혁신의 엔진, 마케팅
1-1. 마케팅의 위기
1-2. 최고경영자를 위한 마케팅
1-3. 7가지 과제
1-4. 기업전체를 고객에 맞춰라
1-5. 마케터에서 시장전략가로
2. 전략적 시장세분화를 위한 3가지 조건
2-1. 4P 를 통한 고전적 시장세분화
2-2. 3V 를 통한 전략적 시장세분화
2-3. 기업을 바꾸는 3V 가 필요
3. 제품을 팔지 말고, 솔루션을 제공하라.
3-1. 솔루션 기업으로 거듭나기
3-2. 효과적인 솔루션 판매를 위한 요건
3-3. 솔루션 조직으로의 변화
3-4. 솔루션을 제공하는 자가 승리한다.
4. 성장을 향한 유통망 혁신
4-1. 유통경로의 구조조정 전략
4-2. 성공적인 유통경로 구조변경을 위한 4단계
4-3. 전략
4-4. 고객들이 사고 싶어 하는 곳에서 팔아라.
5. 공룡유통업체와의 파트너쉽
5-1. 강력한 글로벌 소매업체의 등장
5-2. 브랜드 불도저에서 전략적 파트너로
5-3. 글로벌 주요고객관리를 위한 고객중심적으로서의 변화
5-4. 최고고객관리자가 곧 최고경영자다.
6. 장기적 이익을 위한 브랜드 구조조정
6-1. 브랜드 수가 늘어날수록 비용도 늘어난다.
6-2. 브랜드 합리화, 간단하지도 쉽지도 않은 문제
6-3. 치밀한 브랜드 합리화 기술
6-4. 일렉트룩스의 상향식 시장세분화 기반 접근법
6-5. 유니레버의 하향식 포트폴리오 기반 접근법
6-6. 브랜드 합리화는 수익활동의 일부다.
7. 고객을 주도하고 시장을 창조하라.
7-1. 시장 주도적 기업의 출현
7-2. 시장 주도적 기업은 어떻게 경쟁우위를 확보 하는가
7-3. 시장 주도적 기업으로의 변신을 방해하는 장애물
7-4. 시장 주도적 기업이 되기 위한 7가지 방법
7-5. 소니의 시장 주도 전략
7-6. 새로운 아이디어가 급진적 혁신을 완성한다.
8. 전사적 마케팅이 해법이다.
8-1. 전사적 마케팅을 위한 ceo 의 역할
8-2. 마케팅 시너지의 추구
8-3. 신흥시장, 새로운 기회의 땅
8-4. 진정한 고객 중심의 기업이란
8-5. 변화의 주역, 마케팅에 집중하라.
● 세부적 갈무리
- 시장은 항상 마케팅보다 빠르게 변화한다.
- 피터 드러커는 경영의 실제에서 기업은 오로지 두 가지 기능, 마케팅과 혁신만 있으면 된다. 마케팅과 혁신만이 이익을 창출하고, 다른 기능들은 비용을 발생시킬 뿐이다. 라고 저술하였다.
- 전략은 기업의 장기적인 목표와 이를 달성하기 위한 역량과 자원에 대한 의사결정이라고 볼 수 있다. 기능은 전략의 실행을 위한 세부 활동이라고 볼 수 있다.
- 제품의 범용화는 제품의 품질이 평준화되어 브랜드 간 차별화 정도가 미약해지는 현상을 의미한다. 이런 현상이 두드러진 제품을 범용제품이라고 한다.
- 진정한 의미의 시장지향성은 단순히 마케팅 중심이거나 마케팅 지향적이 되는 것을 의미하는 것이 아니다. 그것은 기업이 전사적으로 고객의 가치를 창출하는 데 몰두하며, 목표고객들을 위해 가치를 정의하고, 창출하고, 커뮤니케이션하고, 가치를 전달하는 일련의 과정이 기업의 궁극적인 존재 이유임을 인식하고 있다는 것이다. 고객들에게 가치를 전달했었을 때만 기업은 기대 이상의 매출과 고객충성도를 보장 받을 수 있을 것이다.
- 네트워크 조직은 핵심적인 업무에만 집중하고 대부분의 일은 외주를 주는 조직으로, 부서간 장벽 없이 원활한 교류가 이뤄지는 특징이 있음
- 전사적 품질 경영이란 생산부서만이 아닌 조직 전체에 의한 품질관리를 통한 기업의 모든 부문에서 품질을 개선하는 영역방식을 의미한다.
- 마케팅 담당자들은 가치사슬 전반을 완전히 이해하고 있어야 하는데 이는 맥킨지 컨설팅이 개발한 비즈니스 시스템을 마이클 포터가 훨씬 정교한 분석틀로 발전시킨 것을 의미한다. 이는 기업의 전반적인 생산활동을 주활동 부문과 보조활동부문으로 나누어 기업이 구매 및 재고관리에서 물류, 생산과정, 판매, 애프터 서비스단계에 이르기까지 각 부문에서 비용이 얼마나 들고 소비자들에게 얼마나 부가가치를 창출하는지를 보다 정교하게 분석할 수 있다. 가치사슬기법을 통해 기업은 자사의 핵심역량이 어디에서 창출되는지 파악할 수 있다.
맥킨지의 비즈니스 시스템기술제품, 디자인생산마케팅유통서비스·특허권
·제품
·공정선택·기능
· 물리적 특성
·미학
·품질·통합
·원자재
·생산능력
·생산입지
·조달
·부품생산·가격
·광고, 판촉
·세일즈맨
·포장
·브랜드·유통채널
·재고
·수송·품질보증
·서비스의 속도
·전속 또는 독립 적 서비스
·가격
- 최고 경영자의 마케팅 과제
최고경영자의 마케팅 과제 최고 경영자
·마케팅 활동의 후원
·고객 후견인
·품질 관리자 마케팅 담당자
·전략적 관점의 확대
·교차 기능적 관점의 확대
·수익성 지향 관점의 확대1. 단순 세분시장에서 전략 세분시장으로 전환
2. 제품 판매에서 솔루션 제공으로 전환
3. 쇠퇴하는 유통망에서 성장하는 유통망으로 전환
4. 브랜드 불도저에서 글로벌 유통 파트너로 전환
5. 브랜드 합병에서 브랜드 합리화로 전환
6. 시장 중심적 마케팅에서 시장 주도적 마케팅으로 전환
7. 사업부 마케팅에서 전사적 마케팅으로 전환
- 베스트 프랙티스란 초우량 사례, 세계최고 기업들의 경영방식이나 프로세스를 정리한 것으로 주로 벤치마킹 기준으로 활용되어지고 있음
- 솔루션이란 정보통신 분야와는 의미가 구분됨. 이 책에서는 고객의 문제를 해결 할 수 있는 새로운 개념의 상품으로 제품과 서비스가 복합된 개념을 의미함.
- 감성재는 제품의 기능(기능재)보다는 제품의 소유나 소비를 통해 느끼는 감정적인 효용의 비중이 더 높은 제품. 대부분의 고급 패션상품, 공연이나 엔터테인먼트 등의 서비스가 여기에 해당한다.
- 독특한 판매제안으로는 상품과 서비스를 구매함으로서 얻을 수 있는 독특한 이점을 의미한다.
- 전략 세분시장을 공략하기 위해서는 가치네트워크를 개발해야 한다. 또 전략세분시장을 공략하기 위해서는 연구개발이나 운영관리와 같은 기업기능의 정렬이 필요하다. 정렬이란 경영에서 상위개념과 하위개념의 일관성을 확보하는 활동을 의미한다. 예를 들어 전사의 전략과 사업부의 전략이 일관성을 갖도록 관리하는 것을 의미한다. 가치고객은 어느 시장을 공략할 것인지에 대한 방안이며, 가치제안이란 무엇을 제안할 것인지에 대한 의미이며, 가치 네트워크란 어떻게 전달할 것인지에 대한 답변이 될 수 있을 것이다.
세분시장과 전략 세분시장의 가치 네트워크 옵션옵션세분시장 A세분시장 B공유된 세분시장연구개발/구매/생산/마케팅·마케팅 및
판매 분리위와 동일⇰ 독자적인 마케팅 및 판매생산 분리위와 동일⇰ 독자적인 생산 및 마케팅독자적
네트워크위와 동일⇰ 완전한 독자 가치 네트워크⇰
- 이지 그룹의 사업 다각화 전략을 표로 구성
3V 의 일관된 전략마케팅 혁신을
위한 질문성장을 위한
전략이지 젯의 대응⇰ 자비 여행자들은 낮은 운임을 위해 다른 서비스들을
과감하게 포기함가치고객
현재 산업 내에 불만족 혹은 비공략 고객이 있는가?시장
/어느 세분시장과 지역?유럽 단거리 노선이지 젯이지
인터넷 카페이지 카산업
/어떤 상품, 서비스?항공운수, 인터넷까페,
렌터카가치제안
기존 산업과 확연하게 다른 가치제안이 가능한가?경쟁우위 확보방법
/어떻게 이길 것인가?업계 최저운임과
고객 중심적
이미지 확립경제성 논리
/ 어떻게 수익을
창출할 건가?고정비 비중이 높은 산업이므로 동적인 가격전략을 통한 자산 활용률 향상전략자산
/‘easy'상표핵심공정
/ 수익관리핵심역량
/ 저가 구현가치네트워크
저비용 또는 고효용의 가치네트워크 재정립이 가능한가?시의(타이밍)
/신속성과 순서승자 독식 시장
에 신속히 진입실행방안
/어떻게 실행
할 것인가내부성장 중심 어느 자산, 공정, 역량이
· 우리에게만 있는가?
· 다른 산업에 적용 가능한가?
· 고객을 위한 가치 창출이 가능한가?
- 우리 회사는 3V 를 실행하고 있는가?
가치 고객
· 누가 우리의 가치 고객인가?
· 산업 내 다른 기업들의 상품이나 서비스에 만족하지 못하는 고객이 있는가?
· 산업 내 다른 기업들이 충족시키지 못하는 욕구를 지닌 고객이 있는가?
· 우리의 상품이나 서비스가 필요하다는 점을 인식하지 못하는 고객이 있는가?
· 목표 세분시장의 규모는 충분한 매출을 보장할 수 있는가?
· 목표 세분시장의 성장률은 어느 정도 인가?
가치 제안
· 가치 제안이 충족시키고자 하는 핵심 욕구는 무엇인가?
· 가치 제안과 가치고객의 욕구가 부합하는가?
· 고객이 실제로 느끼는 효용은 무엇인가?
· 우리의 가치 제안은 경쟁자와 차별화되는 것인가?
· 가치 제안은 상품과 서비스의 특징과 부합되고 있는가?
· 우리의 포지셔닝은 경쟁자의 공격에도 끄떡없는 것인가?
· 우리의 포지셔닝은 현실적인가?
가치 네트워크
· 가치 고객에게 가치 제안을 제공하는 일이 수익성을 확보할 수 있는가?
· 가치 제안 전달에 필요한 역량을 확보할 수 있는가?
· 가치 고객을 공략하는 것이 기존 고객에 대해 부정적인 결과를 가져오는가? 그렇다면 그것을 어느 정도 통제할 수 있는 가?
· 제거, 감소, 아웃소싱이 가능한 고비용·저부가가치 활동이 어느 정도인가?
· 가치 네트워크에서 규모의 경제가 가능한가? 규모의 경제와 유연성은 양립 가능한가?
· 가치 네트워크는 얼마나 차별화가 되어 있는가?
· 손익 분기점은 어떻게 되는가? 가치 네트워크의 변화를 통해서 이를 낮출 수 있는가?
- 고객은 구멍을 뚫고 싶어 할 뿐, 드릴을 사고 싶어 하지 않는다.
제품 중심에서 솔루션 중심으로의 3V 변화제품 중심솔루션 중심가치 고객거의 모든 고객세분시장 집중가치 제안개선된 제품과 서비스고객의 비용과 위험을 감소시키거나 수익을 향상시켜주는 최종적인 솔루션가
치
네
트
워
크연구개발·신기술 중심
· 독자적 제품 지향
· 폐쇄적 제품·고객 문제해결 중심
·모듈화 된 제품 지향
·공개된 산업표준 제품운영· 내부 제조
·제한된 공급 망 복잡성·최고의 공급자 파트너
·독립파트너들과 긴밀한 협력서비스· 비용 중심적
·제품에 무상 적으로 추가·이익 중심적
·제품으로부터 독립된 수익원마케팅·원가 가산 법에 의한 가격 책정
·제품 판매
· 수주 중심의 영업인력
·지역 기준 상권 보장
·수량 기준 수수료·가치기반 가격전략
·다층적 서비스 수준 계약
· 산업전문가 수준의 판매인력
· 서비스에 기초한 커미션 제공유통다양한 채널을 통한 판매·부가가치 재판매업자 지향
- 솔루션 기업이 되기 위해 무엇을 해야 하는가?
가치 고객과 가치 제안
· 우리 솔루션을 구매할 의도가 있는 고객에 대한 판단기준을 가지고 있는가?
· 솔루션 고객에 대한 핵심 가치제안은 무엇인가? 매출 증진인가, 총 비용절감인가, 위험감소인가?
· 고객들에게 종량제, 정액제, 원가절감분의 공유와 같은 다양한 지불방식을 제시하고 있는가?
· 제품의 성능 대신 고객이 원하는 서비스를 제공할 수 있는가?
· 특정제품에 의존하고 있지는 않는가?
· 통합으로부터 진정한 가치가 창출되고 있는가? 즉 솔루션 구성요소의 가격을 모두 합친 것 이상의 가격을 받을 수 있는 가?
솔루션 역량
· 자사 및 경쟁사의 다른 제품과 연동하기 쉬운 모듈 방식의 제품개발에 역점을 두고 있는가?
· 고객 사이트에서 시스템 성과를 보장할 수 있는 역량을 가지고 있는가?
· 고객가치를 측정 할 수 있는 효과적인 도구를 개발했는가?
· 판매 담당자들이 컨설팅 기술과 고객에 대해 해박한 지식을 갖고 있는가?
· 고객의 총 비용과 운영비용 구조를 파악할 수 있는가?
· 업계 최고 수준의 고객정보와 지식은행을 보유하고 있는가?
· 탁월한 프로젝트 관리기술을 확보하고 있는가?
솔루션 지향적 조직
· 제품과 국가별 조직이 솔루션 판매를 지향하고 있는가?
· 최고 경영자가 솔루션 지향적인가?
· 솔루션 프로젝트에 자원을 분배할 수 있는 효과적인 프로세스를 개발하였는가?
· 고객 솔루션 제공에 필요한 조정 메커니즘을 보유하고 있는가?
- 브랜드는 관리하는 것이지 광고하는 것이 아니다.
- 점진주의는 혁신의 가장 큰 적이다.
- 시장 중심적 기업은 시장의 변화를 파악한 후 이에 대응하는 방식으로 운영되는 기업, 대부분의 일반적인 기업들이 이에 해당함. 반면에 시장 주도적 기업은 시장의 변화가 대부분의 기업에 드러나기 전에 이를 미리 파악하고 대응하여 새로운 시장을 창출함으로써 산업을 선도하는 기업을 의미한다.
- 시장주도자는 다음과 같은 3가지 이유로 산업을 혁신시킬 수 있다고 보았다.
1. 급격한 사업혁신을 통해서 산업의 근간을 변화시킨 산업의 전환점(전략적 변곡점)을 통과했다.
2. 전통적인 시장조사가 아닌 비전에 기반을 둔 시장조사를 통해서 급진적인 사업개념에 대한 영감을 얻었다.
3. 기존 고객으로부터 배우기보다는 잠재고객들에게 극적으로 다른 가치제안을 받아들이도록 가르치곤 했다.
- 고객의 기대를 초월하기
: 시장 주도적 기업은 그들이 제시하는 낮은 가격수준으로는 고객이 기대하기 어려운 높은 수준의 서비스를 제공함으로써 고객의 기대수준을 초월하고 있다.
- 시장 주도적 아이디어는 업계의 일반적인 기준을 부정한다. 시장 주도적 아이디어는 본질적으로 틀에서 벗어나 있으며 우연의 소산이다. 누구도 이런 아이디어가 어디서 나올지, 누구로부터 나올지 예측할 수 없다. 대부분의 기업은 효율성을 중심으로 조직화하므로 놀라운 일에 부정적으로 반응한다. 나아가 각 개인들은 시장 주도적 아이디어를 감추어야 할 것 같은 압력을 느낄 수도 있다. 시장 주도적 아이디어는 업계 및 주요 기업의 일반적인 인식과는 반대되는 것으로 비쳐지기 때문이다. 기존 시장 선도자들은 급진적인 아이디어는 당시의 업계 성공원리에 반하는 것으로 치부하고 기각하곤 한다. 과거와 현재의 성공원리에 대한 집착은 기업의 미래를 형성할 활동을 방해할 수 있다.
점진적 혁신 VS 급진적 혁신점진적 혁신급진적 혁신불확실성낮음높음초점기존 제품의 비용: 특징개선신제품·서비스·기능 개발사업모델기존 방식 : 세부적인 계획 수립 가능새로운 방식 : 계획수립과 학습의 병행가치네트워크기존 가치 네트워크의 활용 : 역량 강화새로운 가치 네트워크 필요 : 역량 파괴프로젝트의 발전선형, 연속적산재형, 불연속적프로세스공식적, 단계적 모델, 고도의 통제비공식적, 유연한 모델, 우연성 확보자원표준 자원배분 프로세스창조적 자원 획득프로젝트 진행속도최초가 되는 것이 중요함시장여건이 준비된 때를 맞추어야 함고객 상호작용핵심고객 중심 검증 및 학습비 핵심 고객에 대한 연구
- 킬러 애플리케이션을 개발해내야 한다. 등장하자마자 다른 경쟁제품을 몰아내고 시장을 완전히 재편할 정도로 인기를 누리는 상품이나 서비스를 의미한다.
[갈무리] 1등 기업을 무너뜨린 마케팅 전략33
1등 기업을 무너뜨린 마케팅 전략33 갈무리
선·후발 기업 중 어느 쪽이 유리하냐에 대해서는 그동안 많은 논의가 있었다. 선발자 이점(First Mover’s Advantage)을 주장하는 진영은 유리한 포지셔닝 선점, 선도 기업으로서의 이미지와 평판, 기술/원가 측면의 진입장벽 형성, 유통망 선점 등을 선발자의 유리한 요인으로 설명하고 있다. 반면 시장 개척 및 소비자 학습 비용 절감, 선발자 경험으로부터의 학습, 잠재력 없는 제품 회피의 기회 등을 이유로 후발 기업들이 유리하다는 견해도 만만치 않다. 현재로서는 선·후발 제품의 이점을 일률적으로 규정하기 힘들고 제품/사업 부문의 특징, 해당 선·후발 사업자의 역량, 시장 전략 등에 따라 선·후발 진입의 효과는 달라질 것이라는 견해가 설득력을 얻고 있다.
선·후발 주자 중 누가 유리한지에 관계 없이 분명한 것은 후발 기업도 선발 기업을 따라잡거나 추월할 수 있으며, 후발 기업이 선발 기업을 따라잡거나 추월한 경우에는 몇 가지 요인이 그 원동력으로 작용하고 있다는 점이다. 본서는 ‘골리앗을 쓰러뜨린 다윗’이라는 관점에서 후발 기업이 자사보다 우월한 지위에 있던 시장지배자를 효과적으로 공략한 33가지 사례를 기술하고 그 결정적인 성공 요인을 제시하고 있다.
차별화된 컨셉 설정과 유리한 조건이 경쟁 무기
본서에서는 후발 기업의 결정적인 성공 요인으로 ▼차별화된 컨셉, ▼작은 몸집이 유리한 운명적 조건, ▼차별화된 마케팅, ▼한수 위의 경영, ▼기술 혁신과 노하우의 결합 등을 꼽으면서 다양한 분야의 사례 분석을 통해 선발 기업에 대한 효과적인 공략 방안을 제시하고 있다.
후발 기업이 선발자를 성공적으로 공략할 수 있는 첫번째 무기는 차별화된 컨셉 설정을 들 수 있다. 후발 기업의 경우 대규모 선발 기업과는 달리 특정 시장에 집중하는 전략 설정이 용이하고, 주목받지 못한 과감한 아이디어의 채용과 실행이 가능하기 때문에 차별화된 컨셉을 강력한 경쟁 무기로 활용할 수 있다는 것이다. 독일의 맥주 회사 외팅어의 경우 후발 주자로 뛰어 들어 ‘오직 맛으로 승부한다’는 컨셉으로 차별화하여 기존 강자들을 위협하면서 독일 맥주 시장에서 시장점유율 4위의 회사로 부상했다. 외팅어는 투박하고 단순하지만 맛있는 맥주라는 컨셉을 지향하면서 경쟁사의 절반 수준에 달하는 저가 전략을 펼쳤다. 광고 등 마케팅 비용을 과감히 제거하였으며 특정 대형 할인 매장과의 제한된 직거래로 유통비용을 절감하였다.
두번째로 본서에서는 후발자에게 운명적으로 주어지는 유리한 조건을 잘 활용할 경우 선발자들을 위협할 수 있다는 점을 강조하고 있다. 후발자에게 유리한 조건으로는 홈 그라운드의 이점, 무료 마케팅, 눈에 잘 띄지 않는 존재, 오랜 전통, 법적 소유권 등을 들 수 있다.
마케팅 차별화와 과감한 경영이 성공 요인
후발 기업이 선발 기업을 효과적으로 공략할 수 있는 세번째 요인으로는 마케팅 차별화를 들 수 있다. 후발 기업들은 선발자들에 비해 톡톡 튀고 공격적인 광고 및 PR 도입에 훨씬 유리하며, 판로를 제한한 특화된 유통 전략을 통해 자사가 내세우는 독특한 컨셉과 부합시킬 수 있기 때문이다. 음료업계의 신흥 강자 레드불은 자사 음료의 컨셉을 ‘기력을 회복시켜 주고 생기가 나게 하는 에너지 드링크’로 설정하고, 소비자들이 스포츠 음료, 콜라와 레모네이드, 커피, 에너지 드링크 등의 혼합으로 인식하게끔 포지셔닝하였다. 이러한 차별적 포지셔닝으로 코카콜라, 펩시 등 청량음료 뿐만 아니라 게토레이 등 스포츠 음료를 포함한 대부분의 기존 음료와의 경쟁을 회피할 수 있다.
후발 기업이 선발 기업을 성공적으로 공략할 수 있는 네번째 요인으로는 과감한 경영이 용이하다는 점을 들 수 있다. 후발자들의 경우 작은 규모에 따른 단순한 의사결정 구조, 특화 전략 구사 용이 등이 유리한 조건으로 작용하여 경영자들에게 자유로움을 부여할 수 있다. 이에 따라 경영자들은 조직 개편과 구조 조정, 차별화된 컨셉 설정과 마케팅, 독특한 유통 방식 등 리스크를 감수하는 과감한 경영 방식을 채택할 수 있는 것이다.
기술 혁신도 후발자의 성공 요인으로 작용
끝으로 본서에서는 기술 혁신도 후발주자가 선발자를 이길 수 있는 주요 성공 요인으로 꼽고 있다. 일례로 구글 성공의 원동력으로는 경쟁사들이 등한시한 검색엔진의 기술 혁신을 최우선으로 손꼽을 수 있다. 기존 포털/검색엔진 회사들이 기술보다는 마케팅에 집중했던 데 반해, 구글은 전세계 약 80억개의 웹페이지 검색을 통해 선호도별로 검색 결과를 배열하는 독특한 기술력을 강점으로 부각시켰던 것이다.
다만 본서에서는 후발자들의 기술 혁신 가능성이 상대적으로 희박하다는 점, 기술 개발보다는 해당 기술의 상용화가 중요하다는 점, 기술은 상대적으로 모방이 용이하다는 점 등을 들어 기술은 선발자에게 더 유리한 요소라고 지적한다. 따라서 기술 혁신이 후발자의 승리를 견인하기 위해서는 마케팅, 컨셉, 경영 등 다른 경쟁 요소의 차별화가 반드시 병행되어야 함을 강조하고 있다. <끝>
선·후발 기업 중 어느 쪽이 유리하냐에 대해서는 그동안 많은 논의가 있었다. 선발자 이점(First Mover’s Advantage)을 주장하는 진영은 유리한 포지셔닝 선점, 선도 기업으로서의 이미지와 평판, 기술/원가 측면의 진입장벽 형성, 유통망 선점 등을 선발자의 유리한 요인으로 설명하고 있다. 반면 시장 개척 및 소비자 학습 비용 절감, 선발자 경험으로부터의 학습, 잠재력 없는 제품 회피의 기회 등을 이유로 후발 기업들이 유리하다는 견해도 만만치 않다. 현재로서는 선·후발 제품의 이점을 일률적으로 규정하기 힘들고 제품/사업 부문의 특징, 해당 선·후발 사업자의 역량, 시장 전략 등에 따라 선·후발 진입의 효과는 달라질 것이라는 견해가 설득력을 얻고 있다.
선·후발 주자 중 누가 유리한지에 관계 없이 분명한 것은 후발 기업도 선발 기업을 따라잡거나 추월할 수 있으며, 후발 기업이 선발 기업을 따라잡거나 추월한 경우에는 몇 가지 요인이 그 원동력으로 작용하고 있다는 점이다. 본서는 ‘골리앗을 쓰러뜨린 다윗’이라는 관점에서 후발 기업이 자사보다 우월한 지위에 있던 시장지배자를 효과적으로 공략한 33가지 사례를 기술하고 그 결정적인 성공 요인을 제시하고 있다.
차별화된 컨셉 설정과 유리한 조건이 경쟁 무기
본서에서는 후발 기업의 결정적인 성공 요인으로 ▼차별화된 컨셉, ▼작은 몸집이 유리한 운명적 조건, ▼차별화된 마케팅, ▼한수 위의 경영, ▼기술 혁신과 노하우의 결합 등을 꼽으면서 다양한 분야의 사례 분석을 통해 선발 기업에 대한 효과적인 공략 방안을 제시하고 있다.
후발 기업이 선발자를 성공적으로 공략할 수 있는 첫번째 무기는 차별화된 컨셉 설정을 들 수 있다. 후발 기업의 경우 대규모 선발 기업과는 달리 특정 시장에 집중하는 전략 설정이 용이하고, 주목받지 못한 과감한 아이디어의 채용과 실행이 가능하기 때문에 차별화된 컨셉을 강력한 경쟁 무기로 활용할 수 있다는 것이다. 독일의 맥주 회사 외팅어의 경우 후발 주자로 뛰어 들어 ‘오직 맛으로 승부한다’는 컨셉으로 차별화하여 기존 강자들을 위협하면서 독일 맥주 시장에서 시장점유율 4위의 회사로 부상했다. 외팅어는 투박하고 단순하지만 맛있는 맥주라는 컨셉을 지향하면서 경쟁사의 절반 수준에 달하는 저가 전략을 펼쳤다. 광고 등 마케팅 비용을 과감히 제거하였으며 특정 대형 할인 매장과의 제한된 직거래로 유통비용을 절감하였다.
두번째로 본서에서는 후발자에게 운명적으로 주어지는 유리한 조건을 잘 활용할 경우 선발자들을 위협할 수 있다는 점을 강조하고 있다. 후발자에게 유리한 조건으로는 홈 그라운드의 이점, 무료 마케팅, 눈에 잘 띄지 않는 존재, 오랜 전통, 법적 소유권 등을 들 수 있다.
마케팅 차별화와 과감한 경영이 성공 요인
후발 기업이 선발 기업을 효과적으로 공략할 수 있는 세번째 요인으로는 마케팅 차별화를 들 수 있다. 후발 기업들은 선발자들에 비해 톡톡 튀고 공격적인 광고 및 PR 도입에 훨씬 유리하며, 판로를 제한한 특화된 유통 전략을 통해 자사가 내세우는 독특한 컨셉과 부합시킬 수 있기 때문이다. 음료업계의 신흥 강자 레드불은 자사 음료의 컨셉을 ‘기력을 회복시켜 주고 생기가 나게 하는 에너지 드링크’로 설정하고, 소비자들이 스포츠 음료, 콜라와 레모네이드, 커피, 에너지 드링크 등의 혼합으로 인식하게끔 포지셔닝하였다. 이러한 차별적 포지셔닝으로 코카콜라, 펩시 등 청량음료 뿐만 아니라 게토레이 등 스포츠 음료를 포함한 대부분의 기존 음료와의 경쟁을 회피할 수 있다.
후발 기업이 선발 기업을 성공적으로 공략할 수 있는 네번째 요인으로는 과감한 경영이 용이하다는 점을 들 수 있다. 후발자들의 경우 작은 규모에 따른 단순한 의사결정 구조, 특화 전략 구사 용이 등이 유리한 조건으로 작용하여 경영자들에게 자유로움을 부여할 수 있다. 이에 따라 경영자들은 조직 개편과 구조 조정, 차별화된 컨셉 설정과 마케팅, 독특한 유통 방식 등 리스크를 감수하는 과감한 경영 방식을 채택할 수 있는 것이다.
기술 혁신도 후발자의 성공 요인으로 작용
끝으로 본서에서는 기술 혁신도 후발주자가 선발자를 이길 수 있는 주요 성공 요인으로 꼽고 있다. 일례로 구글 성공의 원동력으로는 경쟁사들이 등한시한 검색엔진의 기술 혁신을 최우선으로 손꼽을 수 있다. 기존 포털/검색엔진 회사들이 기술보다는 마케팅에 집중했던 데 반해, 구글은 전세계 약 80억개의 웹페이지 검색을 통해 선호도별로 검색 결과를 배열하는 독특한 기술력을 강점으로 부각시켰던 것이다.
다만 본서에서는 후발자들의 기술 혁신 가능성이 상대적으로 희박하다는 점, 기술 개발보다는 해당 기술의 상용화가 중요하다는 점, 기술은 상대적으로 모방이 용이하다는 점 등을 들어 기술은 선발자에게 더 유리한 요소라고 지적한다. 따라서 기술 혁신이 후발자의 승리를 견인하기 위해서는 마케팅, 컨셉, 경영 등 다른 경쟁 요소의 차별화가 반드시 병행되어야 함을 강조하고 있다. <끝>
맥킨지식 사고와 기술 도서 갈무리
맥킨지 식 사고와 기술 갈무리
- 문제해결에 있어서 프로라 할 수 있는 경영컨설턴트들은 항상 여러 고객으로부터 다종다양한 문제를 제기받아 정해진 시간 내에 해결책을 제시하지 않으면 안 된다.그리고 해결책은 이상론이 아니라, 그 시점에서 즉시 실행에 옮겨서 성과를 낼 수 있는 것이어야 한다. 늘 사람, 물건, 돈, 정보, 시간의 제약 가운데서 앞서 생각해야 한다.
- 맥킨지식 문제해결력을 기르자.
1부. 사고 편 / 제로베이스 사고와 가설 사고
1장 - 제로베이스 사고 / 기존의 틀에 얽매이지 않고 사고한다.
/ 사고를 자신의 좁은 틀 속에 가두지 않는다.
/ 고객의 입장에서 가치를 생각한다.
/ 시대가 제로베이스 사고를 요구한다.
2장 - 가설 사고 / 항상 그 시점에서 결론을 갖고 행동한다.
/ 항상 행동과 연결되는 결론을 내린다.
/ 결론의 배경과 메커니즘을 생각한다.
/ 베스트를 생각하기 보다 베터를 생각한다.
2부. 기술 편 MECE 와 로직트리
1장 - MECE
/ 누락된 것, 중복된 것이 없는지 체크한다.
/ 개념은 무엇인가
/ 비즈니스에서 사용하자
/ 프레임워크로 배운다.
2장 - 로직트리 / 제한된 시간 속에서 확산과 깊이를 파악할 수 있다.
/ 로직트리란 무엇인가
/ 로직트리로 원인을 찾는다
/ 로직트리로 해결책을 구체화한다
/ 로직트리를 만들어 보자
/ 프레임워크로 로직트리를 배운다
3부. 프로세스 편 솔루션시스템
1장 - 과제설정 / 문제에 직면했다면 그것이 바로 해결해야 할 과제이다.
/ 주요 과제의 설정 : 무언가와 비교한다.
/ 개별 과제의 설정 : 배후의 메커니즘을 고찰한다.
2장 - 해결책의 가설 수립 / 제한된 자원과 시간 속에서 효율적인 해결책을 만들어라
/ 통제가능한 개별 해결책인가
/ 종합 해결책은 전체의 자원배분을 고려한 것인가
3장 - 해결책의 검증&평가 / 종합해결책과 개별 해결책에 대한 검증과 평가가 필요하다.
/ 개별 해결책의 검증 : 사실을 기반으로 체크한다.
/ 종합 해결책의 평가 : 하드와 소프트 양면에서 판단한다.
4장 - 솔루션 시스템 시트 사용 / 문제해결을 효율적으로 하려면 솔루션 시스템 시트 이용
/ 솔루션 시스템 시트
4부. 실천편, 솔루션 시스템 활용 현장
1장 - 사업과제 설정 / 먼저 기업의 강점이 무엇인지 생각하자.
/ 문제를 표면에 드러낸다.
/ 문제가 되는 현상을 분석한다.
/ 사업 과제를 설정한다.
/ 해답의 방향을 찾는다.
/ 판매 시스테믈 재설계한다.
2장 - 솔루션 시스템으로 신상품 도입 / 상품, 고객, 시스템과 궁합이 맞는 상품을 골라야 한다.
/ 신상품과 시장의 궁합을 생각한다.
/ 판매채널을 거리의 잡화점처럼 만들지 마라.
/ 신상품을 만드는 과정을 좇는다.
/ 최소의 가설은 가지말라였다.
/ 가설설정은 인터뷰로부터 시작한다.
/ 두번째 가설은 가라로 바뀌었다.
/ 정보를 수집하고 분석한다.
/ 3c로 분석한다.
3장 - 해결책의 실행 / 솔루션 시스템을 실천하려면 긍정적인 에너지가 필요하다.
/ 협력 파트너를 찾는다.
/ 사용자의 눈높이에서 상품을 체크한다.
/ go의 장벽이 발생한다.
/ 전진이라는 쐐기를 박다
/ 테스트 판매에 도전하다
- 제로베이스 사고는 기존의 틀에서 벗어난다.
- 가설 사고는 항상 그 시점에서 결론을 갖고 행동을 시작한다.
- 이와 반대되는 사고는 경험치형 사고는 지금까지의 자신의 경험이나 습관 속에서만 사물을 생각한다.
- 이와 반대되는 사고는 상황설명형 사고는 자신의 결론 없이 장황하게 상황이나 사실을 설명할 뿐인 사고다.
- 자기 스스로 좁은 틀을 설정해 부정으로 치우쳐서는 안된다.
- 어쩌면 틀 밖에 해결 가능성이 있지 않을까 라는 생각이 문제의 해결책을 찾아낼 가능성이 높다.
- 제로베이스 사고를 기반으로 생각해보자는 말이 어렵다면 고객의 입장에서 가치를 생각해보자라는 방식으로 전환해 보자. 제로베이스 사고의 핵심은 바로 고객의 입장에서 가치를 생각하는 것이다.
- 커다란 사업환경의 변화를 기회로 잡을 수 있는 유연한 기업은 성장하는 관례가 명확하다.
- 소비자의 행동변화를 가속화시킨 결단
- 기술혁신을 소비자의 눈에서 포착한다.
- 소비자에게 있어서 가치는 무엇인가? 자사의 보유기술과 조합할 때 어떤 상품을 생각하는가? 라는 소비자의 관점에서 철저히 사고한 것에 그 성공요인이 있다.
- so what?을 반복해야 하는 이유는, 현재의 상황을 분석했을 때 무엇인가 행동으로 연결될 수 있는 결론을 끌어내기 위해서이다.
- 100개의 평론보다는 1개의 구체적인 결론이 더 중요하다. 처음에는 초점에서 다소 벗어날지라도 항상 행동으로 연결될 수 있는 결론을 가져야 한다는 것을 마음속에 새겨두어야 한다.
- 결론을 먼저 내는 습관이 몸에 붙는다면 그 다음에 명심할 것은 결론의 배경이나 메커니즘을 생각해야 한다는 것이다. 결론의 배경이나 메커니즘이 문제가 되고 있는, 혹은 장래에 문제가 될 수 있을 것이라고 생각되는 현상을 찾아내는 짜임새나 구조이다.
- 베스트를 생각하기보다는 베터를 실행한다. 요컨대 가설사고의 중요한 포인트는 해결할 수 있는 가능성을 반드시 머리의 한쪽 구석에 남겨 놓으면서, 차선책을 보이면 곧 실행에 옮겨 보는 것이다. 정보 수집에 지나치게 많은 시간을 낭비하지 않는다. 사고량과 정보량은 서로 반비례의 관계구도를 가진다.
- 정보를 수집하려고 하면 얼마든지 모을 수도 있다. 하지만 모으기 시작하면 곧 수집자체가 목적이 되어버린다. 정보를 모은다는 것은 정리하기도 어려울 뿐만 아니라 생각이 미치지 못하기 때문에 온전한 결론에 이르지 못하고 좀 더 결론을 요한다는 결론에 빠지게 된다.
- 아무튼 제한된 시간과 정보라고 할지라도 항상 so what을 자문자답하고 구체적 결론=가설을 가지도록 유도하는 것이 중요하다. 가설사고의 포인트는 처음에 행동으로 연결되는 결론을 말하고, 그 결과에 따르는 이유를 설명하는 것이다.
- MECE와 로직트리는 누구나 흔히 아무렇지도 않게 생각하는 것을 더욱 의식적으로 체계화하기 위한 기술이다. 제한된 시간 안에 문제를 해결할 때, 대단히 범용성이 높고, 모든 비즈니스 현장에서 응용할 수 있는 기본적인 기술이라고 이해하면 된다.
- 계획은 치밀하고 구체적으로, 실천은 철저히 해야 한다.
- 경영자원에 제한이 있는 한 커다란 누락이나 중복은 비즈니스의 효과와 효율을 현저하게 떨어뜨린다. 이중에 활용포인트를 위해서 세 가지를 제시한다.
(1) 누락되어 표적에서 벗어나고 있지는 않은가?
(2) 중복에 의해 효율이 떨어지고 있지는 않은가?
(3) MECE 로 파악한 후 마지막에 우선순위를 매기고 있는가?
- 중복의 문제는 비효율과 논란을 가져올 수도 있다. 이 경우에는 습관적으로 중복에 신경을 쓰지 않음, 의도적으로 강화시킨 것이 혼란을 초래한 결과가 됨, 잘못된 분류임에도 중복되어 있지 않다고 생각함.
- 우선순위의 문제는 언뜻 생각해보면 모두 중요하게 보임. 타인이 지적하는 동안 기준이 애매모호해져 선택항목이 증가함. 자원배분의 최종목적을 어느 순간 잊어버리고 MECE하는 것을 자기 목적화함. 제한된 경영자원을 가지고 각각의 세분시장에 자원을 완전히 분산하여 투입하다 보니 경쟁사에 비해 자원 투입량이 지극히 낮아 경쟁력을 잃어버렸다.
- 프레임워크라고 불리는 것 중 바로 이 MECE가 응용된 것이 많다. 왜냐하면 프레임워크는 문제를 해결하기 위해 원인을 파악하거나 해결책을 생각할 때, 골격이나 구조 그 자체가 되는 것이고, 구성하는 축에 누락이나 중복이 있어서는 도움이 되지 않기 때문이다.
- 3C + 1C 는 고객, 자사, 경쟁사 그리고 유통채널을 포함한 것이다. 대부분 회사가 신경써야 하는 것은 경쟁사의 움직임이다. 고객은 규모, 성장성, 성숙도, 각 부문의 니즈, 시장의 구조변화 등을 말하는 것이고 자사는 매출, 성장성, 이익률, 브랜드 이미지, 상품 기획력, 기술력과 판매력, 경영자원 등을 포함하고 있다. 경쟁사는 시장점유율, 과점도, 진입난이도, 강점과 약점 등이라고 볼 수 있다.
- 마케팅의 4P 는 다음 4가지로 요약할 수 있다. 제품, 가격, 판매채널, 촉진으로 볼 수 있다. 이는 마케팅을 생각하는 데 있어서 중요한 요소이다.
- 사업포트폴리오는 상대적 시장점유율과 시장성장율을 가지고 각 사업의 위치를 결정한 후 어느 정도의 자원을 배분할지 결정한다. 스타, 캐쉬카우, 문제아, 싸움에 진 개 등으로 4개의 설정을 바탕으로 펼쳐서 접근한다.
- 로직트리는 문제의 원인을 깊이 파고들거나 해결책을 구체화할 때, 제한된 시간 속에서 넓이와 깊이를 추구하는 것에 도움이 되는 기술이다. 단순히 근거없는 아이디어의 제시와는 달리 구체적인 해결책 즉 나뭇잎이 로직이라는 인과관계로 연결되기 때문에 문제를 반드시 해결로 이끌 수 있다. 로직트리는 다음과 같은 세 가지 뛰어난 점이 있다.
(1) 누락이나 중복을 미연에 확인할 수 있다.
(2) 원인이나 해결책을 구체적으로 찾아낼 수 있다.
(3) 각 내용의 인과관계를 분명히 할 수 있다.
- 로직트리로 원인을 찾는다. 원인을 찾는 수준이 얕으면 문제를 뒤집을 수 있는 해법은 단지 슬로건에 불과한 것이며, 아무래도 해결책이라고 할 수 없다. 구체적인 문제분석이 나와야만 그 대책이나 해결책도 구체적이 될 것이다.
- 해결책이 지녀야 할 요건은 다음의 두 가지다.
(1) 표적을 벗어나지 않을 것.
(2) 바로 행동으로 이어질 수 있도록 구체성이 있을 것.
- 문제에 직면했다면 그것이 바로 해결해야 할 과제이다. 주요과제의 설정 : 무엇인가와 비교한다.
- 제한된 자원과 시간 속에서 효율적인 해결책을 만들어라
- 문제해결에 있어서 프로라 할 수 있는 경영컨설턴트들은 항상 여러 고객으로부터 다종다양한 문제를 제기받아 정해진 시간 내에 해결책을 제시하지 않으면 안 된다.그리고 해결책은 이상론이 아니라, 그 시점에서 즉시 실행에 옮겨서 성과를 낼 수 있는 것이어야 한다. 늘 사람, 물건, 돈, 정보, 시간의 제약 가운데서 앞서 생각해야 한다.
- 맥킨지식 문제해결력을 기르자.
1부. 사고 편 / 제로베이스 사고와 가설 사고
1장 - 제로베이스 사고 / 기존의 틀에 얽매이지 않고 사고한다.
/ 사고를 자신의 좁은 틀 속에 가두지 않는다.
/ 고객의 입장에서 가치를 생각한다.
/ 시대가 제로베이스 사고를 요구한다.
2장 - 가설 사고 / 항상 그 시점에서 결론을 갖고 행동한다.
/ 항상 행동과 연결되는 결론을 내린다.
/ 결론의 배경과 메커니즘을 생각한다.
/ 베스트를 생각하기 보다 베터를 생각한다.
2부. 기술 편 MECE 와 로직트리
1장 - MECE
/ 누락된 것, 중복된 것이 없는지 체크한다.
/ 개념은 무엇인가
/ 비즈니스에서 사용하자
/ 프레임워크로 배운다.
2장 - 로직트리 / 제한된 시간 속에서 확산과 깊이를 파악할 수 있다.
/ 로직트리란 무엇인가
/ 로직트리로 원인을 찾는다
/ 로직트리로 해결책을 구체화한다
/ 로직트리를 만들어 보자
/ 프레임워크로 로직트리를 배운다
3부. 프로세스 편 솔루션시스템
1장 - 과제설정 / 문제에 직면했다면 그것이 바로 해결해야 할 과제이다.
/ 주요 과제의 설정 : 무언가와 비교한다.
/ 개별 과제의 설정 : 배후의 메커니즘을 고찰한다.
2장 - 해결책의 가설 수립 / 제한된 자원과 시간 속에서 효율적인 해결책을 만들어라
/ 통제가능한 개별 해결책인가
/ 종합 해결책은 전체의 자원배분을 고려한 것인가
3장 - 해결책의 검증&평가 / 종합해결책과 개별 해결책에 대한 검증과 평가가 필요하다.
/ 개별 해결책의 검증 : 사실을 기반으로 체크한다.
/ 종합 해결책의 평가 : 하드와 소프트 양면에서 판단한다.
4장 - 솔루션 시스템 시트 사용 / 문제해결을 효율적으로 하려면 솔루션 시스템 시트 이용
/ 솔루션 시스템 시트
4부. 실천편, 솔루션 시스템 활용 현장
1장 - 사업과제 설정 / 먼저 기업의 강점이 무엇인지 생각하자.
/ 문제를 표면에 드러낸다.
/ 문제가 되는 현상을 분석한다.
/ 사업 과제를 설정한다.
/ 해답의 방향을 찾는다.
/ 판매 시스테믈 재설계한다.
2장 - 솔루션 시스템으로 신상품 도입 / 상품, 고객, 시스템과 궁합이 맞는 상품을 골라야 한다.
/ 신상품과 시장의 궁합을 생각한다.
/ 판매채널을 거리의 잡화점처럼 만들지 마라.
/ 신상품을 만드는 과정을 좇는다.
/ 최소의 가설은 가지말라였다.
/ 가설설정은 인터뷰로부터 시작한다.
/ 두번째 가설은 가라로 바뀌었다.
/ 정보를 수집하고 분석한다.
/ 3c로 분석한다.
3장 - 해결책의 실행 / 솔루션 시스템을 실천하려면 긍정적인 에너지가 필요하다.
/ 협력 파트너를 찾는다.
/ 사용자의 눈높이에서 상품을 체크한다.
/ go의 장벽이 발생한다.
/ 전진이라는 쐐기를 박다
/ 테스트 판매에 도전하다
- 제로베이스 사고는 기존의 틀에서 벗어난다.
- 가설 사고는 항상 그 시점에서 결론을 갖고 행동을 시작한다.
- 이와 반대되는 사고는 경험치형 사고는 지금까지의 자신의 경험이나 습관 속에서만 사물을 생각한다.
- 이와 반대되는 사고는 상황설명형 사고는 자신의 결론 없이 장황하게 상황이나 사실을 설명할 뿐인 사고다.
- 자기 스스로 좁은 틀을 설정해 부정으로 치우쳐서는 안된다.
- 어쩌면 틀 밖에 해결 가능성이 있지 않을까 라는 생각이 문제의 해결책을 찾아낼 가능성이 높다.
- 제로베이스 사고를 기반으로 생각해보자는 말이 어렵다면 고객의 입장에서 가치를 생각해보자라는 방식으로 전환해 보자. 제로베이스 사고의 핵심은 바로 고객의 입장에서 가치를 생각하는 것이다.
- 커다란 사업환경의 변화를 기회로 잡을 수 있는 유연한 기업은 성장하는 관례가 명확하다.
- 소비자의 행동변화를 가속화시킨 결단
- 기술혁신을 소비자의 눈에서 포착한다.
- 소비자에게 있어서 가치는 무엇인가? 자사의 보유기술과 조합할 때 어떤 상품을 생각하는가? 라는 소비자의 관점에서 철저히 사고한 것에 그 성공요인이 있다.
- so what?을 반복해야 하는 이유는, 현재의 상황을 분석했을 때 무엇인가 행동으로 연결될 수 있는 결론을 끌어내기 위해서이다.
- 100개의 평론보다는 1개의 구체적인 결론이 더 중요하다. 처음에는 초점에서 다소 벗어날지라도 항상 행동으로 연결될 수 있는 결론을 가져야 한다는 것을 마음속에 새겨두어야 한다.
- 결론을 먼저 내는 습관이 몸에 붙는다면 그 다음에 명심할 것은 결론의 배경이나 메커니즘을 생각해야 한다는 것이다. 결론의 배경이나 메커니즘이 문제가 되고 있는, 혹은 장래에 문제가 될 수 있을 것이라고 생각되는 현상을 찾아내는 짜임새나 구조이다.
- 베스트를 생각하기보다는 베터를 실행한다. 요컨대 가설사고의 중요한 포인트는 해결할 수 있는 가능성을 반드시 머리의 한쪽 구석에 남겨 놓으면서, 차선책을 보이면 곧 실행에 옮겨 보는 것이다. 정보 수집에 지나치게 많은 시간을 낭비하지 않는다. 사고량과 정보량은 서로 반비례의 관계구도를 가진다.
- 정보를 수집하려고 하면 얼마든지 모을 수도 있다. 하지만 모으기 시작하면 곧 수집자체가 목적이 되어버린다. 정보를 모은다는 것은 정리하기도 어려울 뿐만 아니라 생각이 미치지 못하기 때문에 온전한 결론에 이르지 못하고 좀 더 결론을 요한다는 결론에 빠지게 된다.
- 아무튼 제한된 시간과 정보라고 할지라도 항상 so what을 자문자답하고 구체적 결론=가설을 가지도록 유도하는 것이 중요하다. 가설사고의 포인트는 처음에 행동으로 연결되는 결론을 말하고, 그 결과에 따르는 이유를 설명하는 것이다.
- MECE와 로직트리는 누구나 흔히 아무렇지도 않게 생각하는 것을 더욱 의식적으로 체계화하기 위한 기술이다. 제한된 시간 안에 문제를 해결할 때, 대단히 범용성이 높고, 모든 비즈니스 현장에서 응용할 수 있는 기본적인 기술이라고 이해하면 된다.
- 계획은 치밀하고 구체적으로, 실천은 철저히 해야 한다.
- 경영자원에 제한이 있는 한 커다란 누락이나 중복은 비즈니스의 효과와 효율을 현저하게 떨어뜨린다. 이중에 활용포인트를 위해서 세 가지를 제시한다.
(1) 누락되어 표적에서 벗어나고 있지는 않은가?
(2) 중복에 의해 효율이 떨어지고 있지는 않은가?
(3) MECE 로 파악한 후 마지막에 우선순위를 매기고 있는가?
- 중복의 문제는 비효율과 논란을 가져올 수도 있다. 이 경우에는 습관적으로 중복에 신경을 쓰지 않음, 의도적으로 강화시킨 것이 혼란을 초래한 결과가 됨, 잘못된 분류임에도 중복되어 있지 않다고 생각함.
- 우선순위의 문제는 언뜻 생각해보면 모두 중요하게 보임. 타인이 지적하는 동안 기준이 애매모호해져 선택항목이 증가함. 자원배분의 최종목적을 어느 순간 잊어버리고 MECE하는 것을 자기 목적화함. 제한된 경영자원을 가지고 각각의 세분시장에 자원을 완전히 분산하여 투입하다 보니 경쟁사에 비해 자원 투입량이 지극히 낮아 경쟁력을 잃어버렸다.
- 프레임워크라고 불리는 것 중 바로 이 MECE가 응용된 것이 많다. 왜냐하면 프레임워크는 문제를 해결하기 위해 원인을 파악하거나 해결책을 생각할 때, 골격이나 구조 그 자체가 되는 것이고, 구성하는 축에 누락이나 중복이 있어서는 도움이 되지 않기 때문이다.
- 3C + 1C 는 고객, 자사, 경쟁사 그리고 유통채널을 포함한 것이다. 대부분 회사가 신경써야 하는 것은 경쟁사의 움직임이다. 고객은 규모, 성장성, 성숙도, 각 부문의 니즈, 시장의 구조변화 등을 말하는 것이고 자사는 매출, 성장성, 이익률, 브랜드 이미지, 상품 기획력, 기술력과 판매력, 경영자원 등을 포함하고 있다. 경쟁사는 시장점유율, 과점도, 진입난이도, 강점과 약점 등이라고 볼 수 있다.
- 마케팅의 4P 는 다음 4가지로 요약할 수 있다. 제품, 가격, 판매채널, 촉진으로 볼 수 있다. 이는 마케팅을 생각하는 데 있어서 중요한 요소이다.
- 사업포트폴리오는 상대적 시장점유율과 시장성장율을 가지고 각 사업의 위치를 결정한 후 어느 정도의 자원을 배분할지 결정한다. 스타, 캐쉬카우, 문제아, 싸움에 진 개 등으로 4개의 설정을 바탕으로 펼쳐서 접근한다.
- 로직트리는 문제의 원인을 깊이 파고들거나 해결책을 구체화할 때, 제한된 시간 속에서 넓이와 깊이를 추구하는 것에 도움이 되는 기술이다. 단순히 근거없는 아이디어의 제시와는 달리 구체적인 해결책 즉 나뭇잎이 로직이라는 인과관계로 연결되기 때문에 문제를 반드시 해결로 이끌 수 있다. 로직트리는 다음과 같은 세 가지 뛰어난 점이 있다.
(1) 누락이나 중복을 미연에 확인할 수 있다.
(2) 원인이나 해결책을 구체적으로 찾아낼 수 있다.
(3) 각 내용의 인과관계를 분명히 할 수 있다.
- 로직트리로 원인을 찾는다. 원인을 찾는 수준이 얕으면 문제를 뒤집을 수 있는 해법은 단지 슬로건에 불과한 것이며, 아무래도 해결책이라고 할 수 없다. 구체적인 문제분석이 나와야만 그 대책이나 해결책도 구체적이 될 것이다.
- 해결책이 지녀야 할 요건은 다음의 두 가지다.
(1) 표적을 벗어나지 않을 것.
(2) 바로 행동으로 이어질 수 있도록 구체성이 있을 것.
- 문제에 직면했다면 그것이 바로 해결해야 할 과제이다. 주요과제의 설정 : 무엇인가와 비교한다.
- 제한된 자원과 시간 속에서 효율적인 해결책을 만들어라
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