[갈무리] CEO 에서부터 사원까지 마케팅에 집중해라.

CEO 에서부터 사원까지 마케팅에 집중해라. 갈무리

● 들어가기에 앞서

- 기업이 급격한 변화를 겪고 있다. 규격상품을 대량으로 생산하는 방식은 이미 경쟁력을 상실한 지 오래다. 대신 그 자리를 맞춤형 린(LEAN) 생산방식이 채우게 되었다. 따라서 제품을 만드는데 필요한 원자재나 물품을 사들이는 구매기능은 그것을 사기 위한 자본을 마련하고 조달하는 기능으로 대체되고 있다. 오늘날 마케터들은 새로운 도전에 직면해 있다. 고객들은 바쁜 일상에 쫓겨 쇼핑할 시간이 줄어들었지만 쏟아져 나오는 신제품과 그에 대한 정보는 많다. 따라서 고객들은 싸고 품질이 좋으며 다양한 서비스가 제공되는 상품을 원한다. 즉 상품을 구매하는 데 들이는 노력이나 비용보다 많은 가치를 얻고 싶어한다. 고객의 요구와는 상관없이 유통망도 급격하게 재편되고 있다. 인터넷과 홈쇼핑 등 새로운 형태의 유통망이 확산된 지 오래되었다.
- 쿠마르 교수는 가치고객, 가치제안, 가치 네트워크 측면에서 마케팅 전략을 수립하는데 유용한 프레임워크를 소개한다. 그는 이러한 프레임워크를 활용해서 경쟁자와 차별화된 마케팅 전략을 세우고 실행하여 성공에 이른 구체적 사례를 제공하고 또한 제품의 수는 늘어나는 데에 반해 제품 간의 차이는 없어지는 경향과 가격인하압력, 거대 소매업체에 대한 영향력 증가에 대응할 수 있는 방법을 제안한다. 그는 기업이 보유하고 있는 브랜드를 더욱 효율적으로 관리해야 하며 동시에 브랜드 포트폴리오를 합리화해야 한다고 주장한다.

- 마케팅은 자사를 경쟁사와 차별화하기 위한 새로운 시장을 개척하거나 고객을 주도 할 수 있는 트렌드 메이커로 거듭나야 한다고 주장한다. 그래야만 마케팅이 중요한 전략으로 인정받을 수 있다. 브랜드의 경우에는 브랜드 파워와 매출규모를 계산해서 정리할 것은 정리하고 집중할 것은 집중하는 전략이 필요하다.

● 목차

1. 혁신의 엔진, 마케팅
1-1. 마케팅의 위기
1-2. 최고경영자를 위한 마케팅
1-3. 7가지 과제
1-4. 기업전체를 고객에 맞춰라
1-5. 마케터에서 시장전략가로

2. 전략적 시장세분화를 위한 3가지 조건
2-1. 4P 를 통한 고전적 시장세분화
2-2. 3V 를 통한 전략적 시장세분화
2-3. 기업을 바꾸는 3V 가 필요

3. 제품을 팔지 말고, 솔루션을 제공하라.
3-1. 솔루션 기업으로 거듭나기
3-2. 효과적인 솔루션 판매를 위한 요건
3-3. 솔루션 조직으로의 변화
3-4. 솔루션을 제공하는 자가 승리한다.

4. 성장을 향한 유통망 혁신
4-1. 유통경로의 구조조정 전략
4-2. 성공적인 유통경로 구조변경을 위한 4단계
4-3. 전략
4-4. 고객들이 사고 싶어 하는 곳에서 팔아라.

5. 공룡유통업체와의 파트너쉽
5-1. 강력한 글로벌 소매업체의 등장
5-2. 브랜드 불도저에서 전략적 파트너로
5-3. 글로벌 주요고객관리를 위한 고객중심적으로서의 변화
5-4. 최고고객관리자가 곧 최고경영자다.

6. 장기적 이익을 위한 브랜드 구조조정
6-1. 브랜드 수가 늘어날수록 비용도 늘어난다.
6-2. 브랜드 합리화, 간단하지도 쉽지도 않은 문제
6-3. 치밀한 브랜드 합리화 기술
6-4. 일렉트룩스의 상향식 시장세분화 기반 접근법
6-5. 유니레버의 하향식 포트폴리오 기반 접근법
6-6. 브랜드 합리화는 수익활동의 일부다.

7. 고객을 주도하고 시장을 창조하라.
7-1. 시장 주도적 기업의 출현
7-2. 시장 주도적 기업은 어떻게 경쟁우위를 확보 하는가
7-3. 시장 주도적 기업으로의 변신을 방해하는 장애물
7-4. 시장 주도적 기업이 되기 위한 7가지 방법
7-5. 소니의 시장 주도 전략
7-6. 새로운 아이디어가 급진적 혁신을 완성한다.

8. 전사적 마케팅이 해법이다.
8-1. 전사적 마케팅을 위한 ceo 의 역할
8-2. 마케팅 시너지의 추구
8-3. 신흥시장, 새로운 기회의 땅
8-4. 진정한 고객 중심의 기업이란
8-5. 변화의 주역, 마케팅에 집중하라.

● 세부적 갈무리

- 시장은 항상 마케팅보다 빠르게 변화한다.

- 피터 드러커는 경영의 실제에서 기업은 오로지 두 가지 기능, 마케팅과 혁신만 있으면 된다. 마케팅과 혁신만이 이익을 창출하고, 다른 기능들은 비용을 발생시킬 뿐이다. 라고 저술하였다.

- 전략은 기업의 장기적인 목표와 이를 달성하기 위한 역량과 자원에 대한 의사결정이라고 볼 수 있다. 기능은 전략의 실행을 위한 세부 활동이라고 볼 수 있다.

- 제품의 범용화는 제품의 품질이 평준화되어 브랜드 간 차별화 정도가 미약해지는 현상을 의미한다. 이런 현상이 두드러진 제품을 범용제품이라고 한다.

- 진정한 의미의 시장지향성은 단순히 마케팅 중심이거나 마케팅 지향적이 되는 것을 의미하는 것이 아니다. 그것은 기업이 전사적으로 고객의 가치를 창출하는 데 몰두하며, 목표고객들을 위해 가치를 정의하고, 창출하고, 커뮤니케이션하고, 가치를 전달하는 일련의 과정이 기업의 궁극적인 존재 이유임을 인식하고 있다는 것이다. 고객들에게 가치를 전달했었을 때만 기업은 기대 이상의 매출과 고객충성도를 보장 받을 수 있을 것이다.

- 네트워크 조직은 핵심적인 업무에만 집중하고 대부분의 일은 외주를 주는 조직으로, 부서간 장벽 없이 원활한 교류가 이뤄지는 특징이 있음

- 전사적 품질 경영이란 생산부서만이 아닌 조직 전체에 의한 품질관리를 통한 기업의 모든 부문에서 품질을 개선하는 영역방식을 의미한다.

- 마케팅 담당자들은 가치사슬 전반을 완전히 이해하고 있어야 하는데 이는 맥킨지 컨설팅이 개발한 비즈니스 시스템을 마이클 포터가 훨씬 정교한 분석틀로 발전시킨 것을 의미한다. 이는 기업의 전반적인 생산활동을 주활동 부문과 보조활동부문으로 나누어 기업이 구매 및 재고관리에서 물류, 생산과정, 판매, 애프터 서비스단계에 이르기까지 각 부문에서 비용이 얼마나 들고 소비자들에게 얼마나 부가가치를 창출하는지를 보다 정교하게 분석할 수 있다. 가치사슬기법을 통해 기업은 자사의 핵심역량이 어디에서 창출되는지 파악할 수 있다.
맥킨지의 비즈니스 시스템기술제품, 디자인생산마케팅유통서비스·특허권
·제품
·공정선택·기능
· 물리적 특성
·미학
·품질·통합
·원자재
·생산능력
·생산입지
·조달
·부품생산·가격
·광고, 판촉
·세일즈맨
·포장
·브랜드·유통채널
·재고
·수송·품질보증
·서비스의 속도
·전속 또는 독립 적 서비스
·가격

- 최고 경영자의 마케팅 과제
최고경영자의 마케팅 과제 최고 경영자
·마케팅 활동의 후원
·고객 후견인
·품질 관리자 마케팅 담당자
·전략적 관점의 확대
·교차 기능적 관점의 확대
·수익성 지향 관점의 확대1. 단순 세분시장에서 전략 세분시장으로 전환
2. 제품 판매에서 솔루션 제공으로 전환
3. 쇠퇴하는 유통망에서 성장하는 유통망으로 전환
4. 브랜드 불도저에서 글로벌 유통 파트너로 전환
5. 브랜드 합병에서 브랜드 합리화로 전환
6. 시장 중심적 마케팅에서 시장 주도적 마케팅으로 전환
7. 사업부 마케팅에서 전사적 마케팅으로 전환

- 베스트 프랙티스란 초우량 사례, 세계최고 기업들의 경영방식이나 프로세스를 정리한 것으로 주로 벤치마킹 기준으로 활용되어지고 있음

- 솔루션이란 정보통신 분야와는 의미가 구분됨. 이 책에서는 고객의 문제를 해결 할 수 있는 새로운 개념의 상품으로 제품과 서비스가 복합된 개념을 의미함.

- 감성재는 제품의 기능(기능재)보다는 제품의 소유나 소비를 통해 느끼는 감정적인 효용의 비중이 더 높은 제품. 대부분의 고급 패션상품, 공연이나 엔터테인먼트 등의 서비스가 여기에 해당한다.

- 독특한 판매제안으로는 상품과 서비스를 구매함으로서 얻을 수 있는 독특한 이점을 의미한다.

- 전략 세분시장을 공략하기 위해서는 가치네트워크를 개발해야 한다. 또 전략세분시장을 공략하기 위해서는 연구개발이나 운영관리와 같은 기업기능의 정렬이 필요하다. 정렬이란 경영에서 상위개념과 하위개념의 일관성을 확보하는 활동을 의미한다. 예를 들어 전사의 전략과 사업부의 전략이 일관성을 갖도록 관리하는 것을 의미한다. 가치고객은 어느 시장을 공략할 것인지에 대한 방안이며, 가치제안이란 무엇을 제안할 것인지에 대한 의미이며, 가치 네트워크란 어떻게 전달할 것인지에 대한 답변이 될 수 있을 것이다.

세분시장과 전략 세분시장의 가치 네트워크 옵션옵션세분시장 A세분시장 B공유된 세분시장연구개발/구매/생산/마케팅·마케팅 및
판매 분리위와 동일⇰ 독자적인 마케팅 및 판매생산 분리위와 동일⇰ 독자적인 생산 및 마케팅독자적
네트워크위와 동일⇰ 완전한 독자 가치 네트워크⇰














- 이지 그룹의 사업 다각화 전략을 표로 구성
3V 의 일관된 전략마케팅 혁신을
위한 질문성장을 위한
전략이지 젯의 대응⇰ 자비 여행자들은 낮은 운임을 위해 다른 서비스들을
과감하게 포기함가치고객
현재 산업 내에 불만족 혹은 비공략 고객이 있는가?시장
/어느 세분시장과 지역?유럽 단거리 노선이지 젯이지
인터넷 카페이지 카산업
/어떤 상품, 서비스?항공운수, 인터넷까페,
렌터카가치제안
기존 산업과 확연하게 다른 가치제안이 가능한가?경쟁우위 확보방법
/어떻게 이길 것인가?업계 최저운임과
고객 중심적
이미지 확립경제성 논리
/ 어떻게 수익을
창출할 건가?고정비 비중이 높은 산업이므로 동적인 가격전략을 통한 자산 활용률 향상전략자산
/‘easy'상표핵심공정
/ 수익관리핵심역량
/ 저가 구현가치네트워크
저비용 또는 고효용의 가치네트워크 재정립이 가능한가?시의(타이밍)
/신속성과 순서승자 독식 시장
에 신속히 진입실행방안
/어떻게 실행
할 것인가내부성장 중심 어느 자산, 공정, 역량이
· 우리에게만 있는가?
· 다른 산업에 적용 가능한가?
· 고객을 위한 가치 창출이 가능한가?


- 우리 회사는 3V 를 실행하고 있는가?


가치 고객

· 누가 우리의 가치 고객인가?
· 산업 내 다른 기업들의 상품이나 서비스에 만족하지 못하는 고객이 있는가?
· 산업 내 다른 기업들이 충족시키지 못하는 욕구를 지닌 고객이 있는가?
· 우리의 상품이나 서비스가 필요하다는 점을 인식하지 못하는 고객이 있는가?
· 목표 세분시장의 규모는 충분한 매출을 보장할 수 있는가?
· 목표 세분시장의 성장률은 어느 정도 인가?

가치 제안

· 가치 제안이 충족시키고자 하는 핵심 욕구는 무엇인가?
· 가치 제안과 가치고객의 욕구가 부합하는가?
· 고객이 실제로 느끼는 효용은 무엇인가?
· 우리의 가치 제안은 경쟁자와 차별화되는 것인가?
· 가치 제안은 상품과 서비스의 특징과 부합되고 있는가?
· 우리의 포지셔닝은 경쟁자의 공격에도 끄떡없는 것인가?
· 우리의 포지셔닝은 현실적인가?

가치 네트워크

· 가치 고객에게 가치 제안을 제공하는 일이 수익성을 확보할 수 있는가?
· 가치 제안 전달에 필요한 역량을 확보할 수 있는가?
· 가치 고객을 공략하는 것이 기존 고객에 대해 부정적인 결과를 가져오는가? 그렇다면 그것을 어느 정도 통제할 수 있는 가?
· 제거, 감소, 아웃소싱이 가능한 고비용·저부가가치 활동이 어느 정도인가?
· 가치 네트워크에서 규모의 경제가 가능한가? 규모의 경제와 유연성은 양립 가능한가?
· 가치 네트워크는 얼마나 차별화가 되어 있는가?
· 손익 분기점은 어떻게 되는가? 가치 네트워크의 변화를 통해서 이를 낮출 수 있는가?

- 고객은 구멍을 뚫고 싶어 할 뿐, 드릴을 사고 싶어 하지 않는다.

제품 중심에서 솔루션 중심으로의 3V 변화제품 중심솔루션 중심가치 고객거의 모든 고객세분시장 집중가치 제안개선된 제품과 서비스고객의 비용과 위험을 감소시키거나 수익을 향상시켜주는 최종적인 솔루션가
치
네
트
워
크연구개발·신기술 중심
· 독자적 제품 지향
· 폐쇄적 제품·고객 문제해결 중심
·모듈화 된 제품 지향
·공개된 산업표준 제품운영· 내부 제조
·제한된 공급 망 복잡성·최고의 공급자 파트너
·독립파트너들과 긴밀한 협력서비스· 비용 중심적
·제품에 무상 적으로 추가·이익 중심적
·제품으로부터 독립된 수익원마케팅·원가 가산 법에 의한 가격 책정
·제품 판매
· 수주 중심의 영업인력
·지역 기준 상권 보장
·수량 기준 수수료·가치기반 가격전략
·다층적 서비스 수준 계약
· 산업전문가 수준의 판매인력
· 서비스에 기초한 커미션 제공유통다양한 채널을 통한 판매·부가가치 재판매업자 지향

- 솔루션 기업이 되기 위해 무엇을 해야 하는가?

가치 고객과 가치 제안
· 우리 솔루션을 구매할 의도가 있는 고객에 대한 판단기준을 가지고 있는가?
· 솔루션 고객에 대한 핵심 가치제안은 무엇인가? 매출 증진인가, 총 비용절감인가, 위험감소인가?
· 고객들에게 종량제, 정액제, 원가절감분의 공유와 같은 다양한 지불방식을 제시하고 있는가?
· 제품의 성능 대신 고객이 원하는 서비스를 제공할 수 있는가?
· 특정제품에 의존하고 있지는 않는가?
· 통합으로부터 진정한 가치가 창출되고 있는가? 즉 솔루션 구성요소의 가격을 모두 합친 것 이상의 가격을 받을 수 있는 가?

솔루션 역량
· 자사 및 경쟁사의 다른 제품과 연동하기 쉬운 모듈 방식의 제품개발에 역점을 두고 있는가?
· 고객 사이트에서 시스템 성과를 보장할 수 있는 역량을 가지고 있는가?
· 고객가치를 측정 할 수 있는 효과적인 도구를 개발했는가?
· 판매 담당자들이 컨설팅 기술과 고객에 대해 해박한 지식을 갖고 있는가?
· 고객의 총 비용과 운영비용 구조를 파악할 수 있는가?
· 업계 최고 수준의 고객정보와 지식은행을 보유하고 있는가?
· 탁월한 프로젝트 관리기술을 확보하고 있는가?

솔루션 지향적 조직
· 제품과 국가별 조직이 솔루션 판매를 지향하고 있는가?
· 최고 경영자가 솔루션 지향적인가?
· 솔루션 프로젝트에 자원을 분배할 수 있는 효과적인 프로세스를 개발하였는가?
· 고객 솔루션 제공에 필요한 조정 메커니즘을 보유하고 있는가?

- 브랜드는 관리하는 것이지 광고하는 것이 아니다.

- 점진주의는 혁신의 가장 큰 적이다.

- 시장 중심적 기업은 시장의 변화를 파악한 후 이에 대응하는 방식으로 운영되는 기업, 대부분의 일반적인 기업들이 이에 해당함. 반면에 시장 주도적 기업은 시장의 변화가 대부분의 기업에 드러나기 전에 이를 미리 파악하고 대응하여 새로운 시장을 창출함으로써 산업을 선도하는 기업을 의미한다.

- 시장주도자는 다음과 같은 3가지 이유로 산업을 혁신시킬 수 있다고 보았다.
1. 급격한 사업혁신을 통해서 산업의 근간을 변화시킨 산업의 전환점(전략적 변곡점)을 통과했다.
2. 전통적인 시장조사가 아닌 비전에 기반을 둔 시장조사를 통해서 급진적인 사업개념에 대한 영감을 얻었다.
3. 기존 고객으로부터 배우기보다는 잠재고객들에게 극적으로 다른 가치제안을 받아들이도록 가르치곤 했다.

- 고객의 기대를 초월하기
: 시장 주도적 기업은 그들이 제시하는 낮은 가격수준으로는 고객이 기대하기 어려운 높은 수준의 서비스를 제공함으로써 고객의 기대수준을 초월하고 있다.

- 시장 주도적 아이디어는 업계의 일반적인 기준을 부정한다. 시장 주도적 아이디어는 본질적으로 틀에서 벗어나 있으며 우연의 소산이다. 누구도 이런 아이디어가 어디서 나올지, 누구로부터 나올지 예측할 수 없다. 대부분의 기업은 효율성을 중심으로 조직화하므로 놀라운 일에 부정적으로 반응한다. 나아가 각 개인들은 시장 주도적 아이디어를 감추어야 할 것 같은 압력을 느낄 수도 있다. 시장 주도적 아이디어는 업계 및 주요 기업의 일반적인 인식과는 반대되는 것으로 비쳐지기 때문이다. 기존 시장 선도자들은 급진적인 아이디어는 당시의 업계 성공원리에 반하는 것으로 치부하고 기각하곤 한다. 과거와 현재의 성공원리에 대한 집착은 기업의 미래를 형성할 활동을 방해할 수 있다.
점진적 혁신 VS 급진적 혁신점진적 혁신급진적 혁신불확실성낮음높음초점기존 제품의 비용: 특징개선신제품·서비스·기능 개발사업모델기존 방식 : 세부적인 계획 수립 가능새로운 방식 : 계획수립과 학습의 병행가치네트워크기존 가치 네트워크의 활용 : 역량 강화새로운 가치 네트워크 필요 : 역량 파괴프로젝트의 발전선형, 연속적산재형, 불연속적프로세스공식적, 단계적 모델, 고도의 통제비공식적, 유연한 모델, 우연성 확보자원표준 자원배분 프로세스창조적 자원 획득프로젝트 진행속도최초가 되는 것이 중요함시장여건이 준비된 때를 맞추어야 함고객 상호작용핵심고객 중심 검증 및 학습비 핵심 고객에 대한 연구

- 킬러 애플리케이션을 개발해내야 한다. 등장하자마자 다른 경쟁제품을 몰아내고 시장을 완전히 재편할 정도로 인기를 누리는 상품이나 서비스를 의미한다.